六月三十日下午，一封英文信進來。主旨很平常，內容三行：票數、恭喜、後續流程。我讀了兩遍，確認自己沒看錯——全球一百五十萬名持證會員票選出來的那一席，落在台灣。
十天後，我寫信回去，把這個位子附帶的董事薪水，全部捐回組織。
這篇文章要講的不是我怎麼贏的。是贏了之後，我為什麼第一件事就是把這個位子能給我的東西推開。
三千票對一百五十萬，這從來不是機率題
Scrum Alliance 是全球最大的敏捷專業組織。董事會最少九席，其中三席由全球會員直接票選。這次改選的，是那三席裡的一席。
投票資格只有一個條件：你必須持有這個組織的有效認證。全球約一百五十萬人符合資格，台灣大約三千人。千分之二。
從機率看，這不是選舉，是賭注。
但我沒有把它當機率題打。三千張票要撬動一百五十萬的基數，唯一的可能是：那三千張票，每一張背後都有一個「我認識這個人、我知道他做過什麼」的理由。這種東西買不到，只能存。我存了十年。
官方公告在這裡：Meet the Board Directors: Roger Chou and Joe Falcao
Scrum Alliance 官方網站的We Are Scrum Alliance頁面，也同步公告了這份董事名單。
六月三十日那封信，和我第十天寄回去的那一封
選舉在六月廿四日截止，當選通知寄到的那天是六月三十日。信不長，票數、恭喜、後續流程，就這樣。
然後我才知道，這個董事席次是有給職，一年大約三萬美金，台幣接近一百萬。
老實說，我當下愣了一下。從決定參選到選上，我沒有任何一秒想過這個位子有錢。
第十天，我寫信給 Scrum Alliance，把任期內的董事薪資，全數捐回組織。
所有董事全薪我一塊都沒留，這不是清高，是技術問題
我知道這話講出來很像在表演什麼。所以我把理由講清楚。
一個位子只要開始餵養你，你在那張桌子上做的每一個判斷，都會悄悄地開始為那個位子服務——而且你自己通常察覺不到。你會覺得自己還是很客觀，只是「考量得比較全面」了。
無欲則剛這四個字很老派。但放進董事會，它是一個非常具體的技術問題：你要怎麼確保自己投的那一票，是為了組織，而不是為了自己還能不能再坐下去。
你上一次在會議室裡投的那一票，是為了公司，還是為了你在這家公司的位置？
這個問題，我沒有要你回答我。
我的對手，一位訓練過一萬兩千人，一位在微軟待了十五年
入圍決選的另外兩位都不是省油的燈。
Mark Palmer，二十五年資歷，訓練過超過一萬兩千位專業工作者，客戶名單裡有 SWIFT、Capital One。Alex Sloley，微軟十五年，寫過一本談敏捷社群的書，人在雪梨。
兩位都是英語世界的老將，社群基礎在北美和澳洲——那裡的票源，是台灣的幾十倍。
我陪跑企業這麼多年，看過最多的反應是：資源不對等，就先把目標調小。但決勝的從來不是資源總量，是你選在哪個戰場打。我沒跟他們比誰教過的人多。我比的是一件他們沒有的東西——那件事我留到後面講。
這張席次，十二月三十一日就到期
官方公告寫得很清楚：當選人接的是出缺席次的剩餘任期，到二○二六年十二月三十一日為止；要接續三年任期，必須由董事會重新同意。
也就是說，我贏了一場一百五十萬人基數的全球選舉，拿到的是一張半年的門票。
半年。扣掉熟悉議程、建立信任、搞懂財務結構，真正能推動事情的時間更短。
有人問我，那何必這麼拚。我的回答是：任期長短決定我能做完多少事，但它不決定我要不要全力以赴。這兩件事一旦混在一起，我前面那十年也不用走了。
台灣推敏捷十五年，一直卡在同一層樓
台灣導入敏捷已經十五年。但這十五年，敏捷幾乎只發生在資訊部門。工程師學、工程師用，高階主管不懂，也不覺得自己需要懂。
我那時候一直在想，問題到底卡在哪。後來想明白了——不是方法沒有效，是用方法的人沒有決策權。
一個 Scrum Master 再厲害，他改不了預算怎麼編、獎金怎麼發、專案為什麼非得在十二月三十一日上線。那些事，決定權都在他上面兩層、三層的地方。
我看過不只一家企業，敏捷導入三年，換過兩套工具、跑過四輪訓練，最後開會的方式跟三年前一模一樣。那三年真正的代價不是訓練費，是三年的市場時間——市場不會因為你還在導入就停下來等你。
所以我做了一個當時看起來很奇怪的決定：我不去教工程師，我去教總經理。
四百多位總經理坐進教室，才換到那三千張票
中山大學的企管博士我三年念完，一般人要五到七年。中山管理學院是台灣第一所拿到 AACSB 認證的商學院，這張認證全球只有前百分之六的商學院拿得到。我在那裡主攻的是高階主管策略。
我的指導教授是林豪傑教授（Hero Lin），現任中山大學管理學院院長，台灣動態競爭理論的權威。動態競爭研究的是：企業如何察覺對手的動作、有沒有動機回應、有沒有能力回應。你把這三個問題原封不動搬到今天的市場，它就是敏捷在回答的同一件事——只是敏捷把週期壓縮到兩週。我後來教高階主管的所有東西，底層都是這套邏輯。
但 CST 這張講師認證，我磨了十年。難的不是考試，是你要證明自己真的改變過什麼。這段我自己走過。
拿到之後，我做的第一件事不是開課賺錢。我寫了一封信給經營十年的五個社群、超過兩萬人：我無償為100位CEO開CSM證照課程，兩天十六小時，教你敏捷，還讓你考國際證照。
原本預估一個月招滿，四天就搶光了。
這些總經理不缺那三萬塊學費。他們缺的是兩天。願意把兩個完整工作天交出來坐在台下，只有一個理由——信任。
第一年目標一百位 CEO 拿 CSM，最後做到兩百三十五位。第二年一百位 CSPO，達標。中華電信一個月開四班，一百一十一位高階主管全部完訓；跨國藥廠、南台灣年營收破百億的營造廠，也都坐過同一間教室。
而我在這些教室裡最常看到的一幕是：課上到第二天下午，某位副總會突然停下來，說一句「原來卡住的地方是我」。那幾秒鐘，全場都很安靜。
那個瞬間，才是這三千張票真正的來源。
順帶一提一個我自己很在意的數字：截至二○二六年七月十日，我的課程累積了四百五十七則學員評價，平均四點九九分（滿分五分）。四百五十七個人裡，幾乎沒有人給第二種答案。這個數字不是拿來說嘴的，它是我判斷自己有沒有資格坐上那張桌子的依據。
照片裡那個手勢，是 3-3-3-5-5
在敏捷社群裡待久一點的人，大概都注意到我拍照時常比一個手勢——Star Trek 的瓦肯舉手禮。
那不只是致敬流行文化。我把它改造成一個記憶裝置：一隻手比出來，整個 Scrum 的骨架就在上面。
三支柱，三當責，三工件，五事件，五價值。3-3-3-5-5。
Scrum 之所以難學，不是因為它複雜，是因為它太簡單、簡單到你以為自己記住了。等到真的要用，才發現說不出來完整有哪幾件事。我要學員能在任何一場會議裡，把手舉起來，五秒鐘之內把 Scrum 從頭到尾複述一遍。
一個框架如果沒辦法在五秒內講完，它就進不了 CEO 的腦袋。這個手勢是我給它的入口。
下次在照片裡看到這隻手，你就知道它在說什麼。
影響力不是拿到位子才有的，是先放掉才拿得回來的
很多人以為，是有了席次才有影響力。
我的經驗剛好相反。
是因為我先放掉了這個席次能給我的東西——薪水、頭銜的變現、能不能續任的安全感——我才拿回了在那張桌子上判斷的自由。
如果你是 CEO，這句話有很直接的對應：你的決策層裡，有多少人的判斷已經被自己的位置綁住了？他們不會告訴你，因為他們自己也不知道。你只會看到會議越開越久、共識越來越表面、真正的問題永遠留到散會後在走廊上才講。
如果你是中階主管，你感受到的那種「提了三次都沒有下文」，多半不是你的提案不夠好，是它往上走的路上，撞到了某個不能承認自己被綁住的位置。
那不是溝通問題。那是你的決策場域裡，已經沒有人能自由地說話了。
結語：席次會到期，改變不會
上任後第一個目標，是每季送一個台灣案例給 Scrum Alliance 對全球發布。第一個來自營造業，第二個來自電信業。都不是科技業——我要證明的正是這件事。
至於半年之後董事會會不會讓我續任，我不知道。
但席次會到期，你在那個位子上真正改變的東西不會。
如果你也在等一個「更好的時機」才讓決策層動起來，我想提醒一句：你的組織沒有在退步，但你的市場在前進。這兩件事加在一起，你自己算一下。
那要怎麼開始？說真的，不是再開一次策略會議。是挑一天，把你的高階團隊放進同一個房間，用同一套語言，把同一個問題重新拆一次——卡在誰那一層，你很快就會看出來。這件事不用靠運氣，它可以被設計。
三千張票，換到全球唯一一席。這不是我贏，是台灣被看見了。
接下來這半年，我會用力把它用完。
附錄：媒體報導
2026 年 7 月，〈三千票對一百五十萬 一張台灣面孔贏下國際敏捷聯盟全球唯一一席董事〉經以下媒體報導：
- 警政時報
- Yahoo新聞
- 蕃新聞 yam
- PChome Online 新聞
- OwlNews
- 亞太新聞網 ATA News
- 觀傳媒
- 記者爆料網
- 產經新聞
- 全球新聞
- 透視網
- 台灣新聞
- 經濟日報
- 桃園報
- 游藝網
- 中華社區報刊聯合新聞網
- 人物光譜
官方公告：Scrum Alliance — Meet the Board Directors: Roger Chou and Joe Falcao
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