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2026年1月16日中午，我發出一份簡報。裡面沒有一張現場照片，沒有一個報名數字，甚至連場地合約都還沒簽。那份簡報叫「RSG Taipei 2026 夢想啟動」。三個工作天內，十八位企業高層看完之後，各自從口袋掏出新台幣兩萬元，成為第一批品牌大使。後來又加入兩位，總數來到二十人，新台幣四十萬元，全數轉為觀眾票券贊助。這篇文章不是募款結案報告，也不是品牌大使名單。這是二十個人，在什麼都還沒發生之前，先選擇相信的故事。
一份還沒有任何成果的簡報
那份簡報只有十九頁。第一頁寫著：「不是一場年會，而是一個，會被回顧的起點。」再翻幾頁，是一句我自己都覺得有點狂的話：「讓世界看見台灣。敏捷，從高階主管開始，進入每一個產業。」
沒有得獎名單，沒有滿意度分數，沒有毛治國前院長、施振榮董事長會不會答應演講的答案。我那時候就在想，這份簡報如果拿去找一般贊助商，大概連第二頁都翻不到就會被退回來——你要人家為一個還不存在的活動、一個沒有先例的模式買單，這不是贊助，這是賭注。
我沒有預算，只有一個「不像會成」的規則
RSG Taipei 2026 從第一天就決定不賣票。不是行銷噱頭，是設計：整場活動推薦制參與，不開放自行報名，每一位觀眾都必須由一位品牌大使親自推薦，才能進場。這代表我要先找到一群人，願意用自己的名字做背書，還要先把票的成本扛下來，讓後面被推薦進來的人一毛錢都不用付。
說真的，這個設計在紙上很漂亮，執行起來卻是先給自己出了一道難題：沒有人買票、沒有人抽成、沒有既有案例可以參考，我要說服的不是「來聽一場演講」，是「請你先相信一個還沒發生的畫面」。
三個工作天，十八個人的第一句「我願意」
企畫書一月十六日中午發出，短短三個工作天，社群迴響超出預期，十八位企業高層陸續回覆同一件事：我加入。
欣葉國際餐飲執行董事李鴻鈞是傳產家族第二代，這幾年把家族餐飲導入標準作業流程與數據管理；叡揚資訊群總經理胡瑞柔，從基層工程師一路做到集團核心高層；協磁股份有限公司董事長施志賢，本身持有CSM與CSPO證照，是少數自己先上完課才回頭支持活動的企業主；睿峯經營管理顧問執行長鄧學謙，專業背景是水土保持技師，卻把 Scrum 手法用進政府計畫裡。這幾位，還有其他十四位，沒有一個人問過我「這場活動預期會來多少人」。他們看到的不是一場活動的規模，是敏捷這件事有沒有機會走進台灣的決策層。
二十個人，二十份兩萬元
十八位到位之後，故事還沒結束。二月十一日，長期投入公務人力發展與文官治理體系的葉維銓加入，成為第十九位品牌大使；兩天後，捷虹資訊總經理張集琮加入，成為第二十位——他是2024年「頂尖CEO敏捷大獎」得主，看過前一屆的成果，這次選擇從得獎者變成先付出的人。
二十位，每人新台幣兩萬元，總計新台幣四十萬元。這筆錢沒有一塊錢進到我的口袋，全數轉為觀眾票券贊助——原票價新台幣兩千元一張，由品牌大使全額買單，讓每一位受邀觀眾都能免費入場。這不是四十萬元的公關預算，是兩百張還沒有人使用過的入場券。
不是贊助，是二十個人先扛下的風險
外人看這件事，很容易把它讀成一份贊助名單，年會常見的那種。但如果你把時間軸拉回一月十六日那個下午，會看到完全不一樣的畫面：這二十個人簽下支持的那一刻，活動地點還沒公布完整、講者名單只公開了一部分、連我自己都不知道最後會有多少人願意被推薦進來。
這不是贊助，而是二十個人在成果出現之前，先承擔了風險。贊助商要的是曝光，Giver要的是讓一件他們相信該發生的事，真的發生。這中間的差別，決定了後面所有事情怎麼被對待。
一張兩千元的票，兌現成一百五十個機會
錢到位之後，票券開始流動。這一百五十席，六個日曆天內全數被領完——不是靠打折促銷，是靠二十位品牌大使各自向自己信任的人發出邀請。8月15日，台大醫院會議中心，最終233位觀眾完成索票，221人實際出席，出席率超過九成五。
活動結束隔天統計問卷，174份有效回覆，整體滿意度9.27分（滿分10分），換算成NPS淨推薦值，落在72分上下——這個數字，超越多數國際級商業活動的水準。這些數字重要，但更重要的是它們回答了一個問題：二十份兩萬元，換來的從來不是一張票的面額，是一百五十個、後來變成兩百多個，原本進不了這場對話的人，走進了現場。
那一天，夢想有了地址
8月15日那天，毛治國前行政院長談系統思維，施振榮董事長談他的「王道」信念，鄧學謙以創會會長身分把肩帶交接給下一屆——那份簡報裡從沒出現過的畫面，一個一個在台大醫院會議中心的舞台上長出來。
活動結束前，我寫了一封信給這二十位品牌大使，裡面有一句話我到現在還在想：你們證明了真正的領導，不是站在台上發言，是在別人還沒看見價值之前，先承擔風險、先投入資源。這句話與其說是我對他們的評語，不如說是我自己重新學到的一課——我原本以為自己是在辦一場活動，後來才明白，我是被二十個人的信任推著往前走的那個人。
先有人相信，成果才得以發生
那份夢想啟動簡報的最後一頁，我寫著：「有些活動，是學習。有些活動，是歷史。」現在回頭看，RSG Taipei 2026 之所以能從一份簡報走到221張坐滿的椅子，不是因為它註定會成功，是因為二十個人在還看不到任何成果的時候，先選擇了相信。
這幾年，我在教室裡帶CSPO（產品負責人）的學員時，常說一句我自己的座右銘：「有願就有力，願有多大，力量就有多大。」那時候台下學員多半當成一句激勵的話聽過去。直到這二十位品牌大使用新台幣四十萬元把它具體演出來，我才真正明白：這不是一句口號，是CSPO精神最原始的樣子——產品負責人真正的工作，不是先擁有資源，而是先擁有一個大到值得別人為它冒險相信的願景；資源，永遠是願景吸引來的，不是反過來。
如果你也曾經站在一個還沒有人點頭的起點——手上只有一份簡報，卻沒有一張照片可以證明它會成——這篇文章想讓你知道：你不需要等到看見成果，才有資格開口邀請別人相信。
謝謝李鴻鈞、胡瑞柔、江軍、施志賢、鄧學謙、王獻堂、陳姝娟、朱銘隆、周純如、林瑋鍾、呂佳諺、王可帆、王凌卿、林恭平、施政廷、李純櫻、葉素秋、陳麗琇、葉維銓、張集琮——二十位品牌大使。你們贊助的從來不只是一張票，是讓台灣被世界看見、讓敏捷走進高階決策層的可能性。不是因為看見成果才相信；是因為有人先相信，成果才得以發生。下一屆，我們繼續同行。
致敬 RSG Taipei 2026 二十位品牌大使
（依加入順序排列，簡介整理自 RSG Taipei 2026 官方網站）
身為欣葉集團第二代經營者，李鴻鈞把傳統中式餐飲導入標準作業流程與數據管理，成功跨足日式料理與異業合作品牌，多次獲得米其林肯定，展現傳承與創新並重的經營哲學。
胡瑞柔從基層工程師一路做到叡揚資訊群總經理，早年推動公司通過CMMI評鑑打下研發品質根基，後續帶領團隊導入敏捷思維打造雲端服務，深信「快樂員工才有滿意客戶」。
江軍擁有英國劍橋大學與台大土木雙碩士學位，卻也能親自操作重機具，打破管理層與工地現場的距離，積極把ESG治理與智慧建築技術帶進營造業。
施志賢董事長帶領協磁朝世界一流無軸封泵浦公司邁進，落實ISO 9000管理體系，兼顧創新與環保，曾獲全球頂尖敏捷CEO肯定。
鄧學謙的專業背景是水土保持技師，卻把Scrum手法帶進政府計畫，是敏捷思維進入農村再生領域的關鍵推手，曾獲全球十大頂尖敏捷CEO大獎及PMI美國總會Eric Jenett年度人物獎。
王獻堂長期深耕建築物理環境與能源查證領域，主張在規劃初期就導入科學化模擬，是LEED與WELL認證的資深專家，致力用「綠色BIM」解決健康、安全與耗能問題。
陳姝娟擁有豐富的兩岸三地企業輔導經驗，具備B型企業顧問資格，主張「管理其實可以很EASY」，並透過Podcast節目分享管理心法，擅長用引導式手法帶領團隊。
朱銘隆擁有二十餘年資料中心建置經驗，見證台灣機房從傳統機櫃走向雲端運算，主張「最適配」而非一味追求高規格，擅長解決辦公大樓改建機房的空間與散熱難題。
周純如是首屆「十大頂尖敏捷CEO」得主，長期致力翻轉「行政工作只是瑣務」的刻板印象，帶領從業者轉型為具備策略思維的夥伴，並多次率團參與亞太秘書大會。
林瑋鍾具備永續策略與財務雙重背景，曾任職鴻海集團與四大會計師事務所，參與過百億規模的海外IPO案，如今把敏捷Scrum手法用進企業ESG輔導，協助中小企業突破轉型瓶頸。
呂佳諺長期投入資訊安全、密碼技術與人工智慧安全研究，關注新興技術在治理層面的落地，並擔任ISC2台北分會監事，參與多項政府與學研的資安及量子安全計畫。
王可帆把餐飲業長期仰賴經驗法則的管理方式，改造成導入PMP專案管理與敏捷Scrum思維的標準化SOP，解決連鎖品牌的品質痛點，曾獲敏捷傳教士、敏捷變革領導者等獎項肯定。
王凌卿是「王大夫一條根」第五代營運長，台大EMBA畢業，帶領這個超過一百七十年的家族品牌走向數位轉型並取得B型企業認證，本身也是戈壁賽與百公里馬拉松的挑戰者。
林恭平身兼台大機械與政大EMBA背景，把資通訊科技帶進傳統工程領域，帶領科進栢誠WSP台灣及東亞區團隊推動數位轉型與ESG落地。
施政廷擁有深厚的專案管理背景，是把敏捷Scrum思維帶進零售電商領域的關鍵推手，運用數據優化供應鏈與新品上市流程，大幅提升團隊應變力。
李純櫻是營建業少見同時擁有三個碩士學位與多項國際證照的女性高階主管，擅長用細膩的溝通協調化解工程現場的剛性衝突，目前也負責公司最大跨國聯合承攬工程案的對外事務。
葉素秋是台灣輝瑞成立六十年來首位本土培養的女性總裁，財務背景出身，以「透明信任」的領導風格凝聚團隊，積極推動DEI多元共融文化，並在疫情期間穩住藥品供應、引進關鍵疫苗。
陳麗琇現任長宏專案管理協理，同時擔任台灣敏捷部落（TAT）社長，是創辦人周龍鴻的首席戰略夥伴，將PMP的嚴謹制度與敏捷的靈活思維結合，也是這屆RSG Taipei年會的總召集人。
葉維銓長期投入公務人力發展、訓練制度與文官治理體系，在任內致力強化公務員專業能力與領導力培育，退休後仍持續以豐富的政策經驗關注公共治理與人才培育議題。
張集琮長期深耕資訊服務與監管科技領域，協助政府與高度專業產業建立可被信任、可被驗證的治理能力，推動評鑑與稽核制度的數位轉型與智慧審查機制。
