兩梯完訓、52 位高階主管取得 CSPO，朝四梯 100 位邁進。中華電信正在把 Scrum 從團隊敏捷，推進到高階產品決策層。
多數企業推動敏捷，第一個被看見的是團隊。
站立會、Sprint、看板、交付速度，這些都很重要。但在大型企業裡，真正決定敏捷能否走遠的，往往不是團隊跑得多快，而是高階主管能否用同一套語言做出產品取捨。團隊速度可以練，方向失真卻沒有補課的機會。
我在 2025 年寫給中華電信總經理的第一封 CSPO 建議信裡，用了一個簡單比喻：
CSM 像超跑引擎，讓組織跑得更快；CSPO 像導航系統，幫助高階主管判斷要往哪裡去。
大型企業不能只有速度，也必須有方向。
2026 年 7 月 4 日下午，第二班 24 位主管通過認證，累計 52 位高階主管成為 CSPO。大家在總部大樓前拉起紅布條合照的時候，我抬頭看到門口的跑馬燈，正好跑過六個字：創價、承諾當責。
說真的，那一刻我在想——這家公司早就把 Product Owner 的精神寫在大樓上了，現在做的，是讓這個精神有了共同的操作語言。
這也是中華電信推動百位高階主管取得 CSPO 的真正意義。它不是一門課的完成，而是一家大型企業開始把 Scrum 從團隊執行語言，推進到高階主管產品治理語言的過程。
從把事情做對，到做對的事情
CSM 幫助團隊學會如何把事情做對。
但 CSPO 追問的是：我們一開始選擇做的事情，真的對嗎？
對大型企業而言，這個問題比方法更關鍵。因為高階主管每天面對的，不是單一任務，而是多個事業群、多種產品線、多方利害關係人與有限資源之間的取捨。
如果沒有共同的產品價值語言，每個部門都可能很努力，但整體方向未必一致。
CSPO 對高階主管的價值，不是讓他們去扮演基層 Product Owner，而是協助他們用產品價值、顧客成果與策略排序來做決策。
換句話說，CSPO 對高階主管而言，不只是 Product Owner 的證照，而是企業產品治理的共同語言。
這不是單一單位訓練，而是跨決策節點的共同學習
中華電信這次 CSPO 的特殊性，不只在人數。
更重要的是參與單位的廣度與主管層級的高度。
參與者橫跨總公司、多個分公司、營運單位、技術單位、研究單位與關鍵職能單位；參與層級也涵蓋高階主管、事業單位主管、營運主管、職能主管與高階主管接班人。
這代表它不是單一部門的訓練，也不是某一個單位的局部嘗試。
它是一個跨總公司、跨分公司、跨事業群、跨產品決策節點的高階主管共同語言建設。
這也是為什麼我認為這個案例有機會被全球 Scrum 社群看見。
因為大多數企業敏捷導入，仍然停留在團隊層、專案層或 IT 部門。但中華電信走的是另一條路：讓高階主管先建立共同的產品治理語言，再讓這套語言往不同單位擴散。
兩梯 52 位，真正關鍵的是治理密度
四梯規劃、目標 100 位。目前完成兩梯，52 位高階主管到位。
我陪跑過不同產業的高階主管，一家企業能讓 52 位高階主管坐進同一門 CSPO 課，在全球敏捷社群都是罕見的治理事件。但真正關鍵的，不只是人數，而是治理密度。
當一家公司只有少數幾位主管理解 CSPO，它是一種個人能力。
當一家公司有 52 位、未來 100 位高階主管共同理解產品價值、排序、顧客成果與跨部門協作，它就開始變成一種組織語言。
當四梯完訓，100 位高階主管共同取得 CSPO，代表的不會是 100 張證照，而是 100 個產品決策節點開始使用同一套價值語言。
這對大型企業非常重要。
因為高階主管的每一次決策，都可能影響資源配置、產品方向、跨部門協作與未來競爭力。
當這些決策節點能逐步使用共同語言，敏捷才有機會從團隊方法，升級成企業治理能力。
不是教 Scrum，而是設計決策壓力測試
這次 CSPO 專班的設計，不能只是教 Scrum 名詞。
如果只是讓高階主管知道 Product Backlog、Sprint、Stakeholder，價值其實有限。
真正有價值的是，把大型企業真實會遇到的產品取捨帶進課堂，讓主管們在安全但真實的場域中，練習如何面對不同立場、不同 KPI、不同事業群與不同顧客價值之間的拉扯。
因此，課程設計的核心不是知識講授，而是決策壓力測試。
這次課程涵蓋點數生態、企業計價、跨國網路服務、行動服務、算力服務等跨事業群題目。這些題目共同指向一件事：
中華電信的產品決策，不是單一部門可以獨立完成的事。
它牽涉市場、客戶、技術、營運、平台、制度與公司整體策略之間的整合。
這些問題不是靠流程就能解決，而是要讓主管們在同一張桌上，用同一套價值語言討論。
這也是 CSPO 在高階主管層的真正價值：
讓 Scrum 不只是教室裡的框架，而是高階主管討論產品選擇、排序與治理的共同語言。
高階主管共同上課，是一個 leadership signal
這次 CSPO 的另一個重要訊號，是高階主管不是被動參加課程，而是由事業單位最高主管親自帶隊參與。
這件事的意義很大。
在大型企業裡，主管是否願意共同學習，往往比課程內容本身更重要。
因為共同學習創造的不是知識一致，而是討論方式一致。
高階主管共同上課的價值，不在於大家同時聽懂同一套名詞，而在於未來面對取捨時，能回到同一套語言討論。
老實說，這種場面我陪跑這麼多年也不常見。兩天課程的演練裡，副總們為了一個產品排序討論到欲罷不能，下課時間到了還圍在白板前面。那不是上課，那是一群決策者決定一起把同一件事看清楚。
這就是高階主管 CSPO 的意義。
它不是把主管變成 Scrum 團隊裡的 Product Owner，而是讓主管在更高層級上，具備產品治理、價值排序與跨部門整合的能力。
從證照到企業級能力資產
當四梯全數完訓、100 位高階主管取得 CSPO，這就不只是課程結束，而是企業級能力資產的形成。
真正成熟的人才發展，不只看課程完成率，也看這套能力能不能被保存、被延續、被制度化。
證照效期看似是行政問題，實際上是組織是否願意長期保全共同語言的問題。
如果這批高階主管的共同產品語言兩年後自然消散，企業失去的不只是一張證照，而是一段得來不易的高階共識。
因此，將 CSPO 納入證照管理與續證機制，真正意義不是補助，而是把這份產品決策能力制度化。
一門課會結束。
但一套共同語言如果被制度保留下來，就會成為企業持續轉型的資產。
Scrum 的下一波成長，在 executive table
中華電信這個案例，對全球 Scrum 社群的啟發，不只是台灣有一家大型企業正在訓練百位高階主管。
真正重要的是，它示範了 Scrum 如何從 team-level agility，走向 executive product governance。
過去，Scrum 的主場多半在團隊：如何協作、如何交付、如何持續改善。
但在 AI、平台化與跨部門創新的時代，Scrum 的下一波成長，可能不只是更多團隊學會 Sprint，而是更多高階主管學會用產品價值語言做決策。
中華電信這次的旅程，從總公司到多個核心單位，從高階主管到接班梯隊，從課程到制度，提供了一個值得全球敏捷社群觀察的答案：
敏捷的下一個戰場，不在團隊執行層，而在高階產品決策層。
CSPO 的下一個價值，也不只是培養更多 Product Owner，而是協助更多高階主管建立共同的產品治理語言。
這是中華電信值得被全球看見的原因。
也是台灣敏捷社群可以貢獻給世界的一個新範式。
附錄：學員心得
邱O泰／中華電信 高雄營運處 副總
在過去這兩天密集的培訓過程中，我們確實吸收並學習到了非常多關於敏捷開發的專業方法與實務技巧。不過就我個人而言，我認為學習的核心價值並不在於課堂上的理解，而是必須在回到工作崗位後，真正將其帶回組織中付諸使用，如此一來，敏捷管理所能帶來的實質效益才得以真正顯現。
因此，我期盼在座的各位主管與同仁能夠共同努力，將這套優異的敏捷管理機制與思維，逐步導入到我們各自的業務單位中。我們期許透過這套機制的落地，能讓公司整體的專案推進效率與績效更上一層樓，持續往上提升。
在未來的推動過程中，我也鼓勵大家能有多元的跨部門交流與不藏私的經驗分享。我相信任何管理工具都是熟能生巧，唯有透過在實務上不斷地嘗試與應用，我們才能讓這套流程變得更具操作性、也更契合我們的日常業務，進而達到更高的熟練度。
黃O石／中華電信 新竹營運處 副總
這次參與 CSPO 的核心訓練，對我而言可說是獲益匪淺、收穫滿滿。近年來，我有幸參與了公司內部跨大型機構的專案會議，在傳統的大型專案管理框架下，我這兩天不斷在進行內部的反思與檢討：我們過往的傳統模式，究竟該如何與敏捷思維進行有效的掛鉤與調整？
眾所皆知，中華電信具備深厚的企業文化與既定流程，要將敏捷精神實質帶入專案管理中，並非一蹴可幾。在這次的課程中，我接觸到了諸如增量管理、業務價值的切割與重新分配等實務工具。但我認為，要真正實踐並內化這些觀念，我個人在課後仍需要進一步對老師講授的思維進行深度的研讀，甚至透過書籍等文本資料，來進一步精煉並修正自己的管理想法。
目前我的業務範疇已拓展至基層，我個人非常期盼能將這套敏捷制度在基層實質落地。基層業務中包含許多龐雜的系統與功能，如何透過敏捷工具做到精準的切割與分量，是我們面臨的實務課題。誠然，理想的敏捷架構在現實執行中勢必需要因地制宜地進行調整，但我會盡最大努力在實務中去嘗試。
黃O溱／中華電信 董事長室 主任級管理師
我自己已經有相當長的一段時間沒有參加這類專業證照的考核了。在實際參與這兩天的培訓後，我深刻體會到這張證書背後所代表的實質價值與技術含量；這絕對不是一門能輕鬆應對的課程，其考核與實作過程皆具備相當高的挑戰性。在此，我也非常感謝公司能提供我們這樣寶貴的進修機會。
從簡董事長的視角向下審視，若公司未來能培育出 100 位具備 CSPO 思維的優秀主管，這對於組織而言將帶來深遠的影響。我相信這能大幅提升整體公司的業務推進節奏，更重要的是，能讓團隊更精準地聚焦於符合公司戰略目標的核心事務上。在面對繁複的業務需求時，主管們若能具備區分輕重緩急、乃至於在關鍵時刻進行取捨的勇氣，這不論對於產品開發還是組織效率，都具有至關重要的意義。
對我個人而言，能與公司內各部門如此優秀的主管同仁們一同共事、攜手努力，是一件非常榮幸的事。雖然我自己在相關領域的實務經驗或許未及在座的各位大前輩，但這兩天不論是從 Roger 老師身上學到的書本知識，還是在工作坊演練中實際操作的協作技能，都讓我感到獲益匪淺、收穫滿滿。期許未來我們都能將這套敏捷思維實質落實於日常工作中，也期待自己能在未來的業務推動上，充分發揮這兩天所學的專業知識。
周O貞／中華電信 業務管理處 主任級管理師
我感到非常榮幸這次能有機會參與這場培訓課程。
在過去這兩天密集的課程與演練過程當中，透過與在座各位夥伴的共同努力與密切協作，對我而言，是一次極為難得的學習歷程。這堂課不僅提供了充實的專業知識，更重要的是，這段與大家團隊合作、共同解決問題的實務經驗，讓我感到非常地珍貴。我也十分珍惜能與來自不同單位的優秀同仁們，一起交流並創造這一次共同奮鬥的寶貴經驗。
最後，我要特別感謝 Roger 老師這兩天在課程上的用心安排。從整體流程的設計到各種實務案例的演練，都讓我們獲益匪淺；同時，也非常感謝老師在各個環節所給予我們的專業指導。未來，我們也會努力將課堂所學應用在日常工作上。
林O娟／中華電信 企業溝通處 科長
在過去參與過眾多不同類型的培訓課程中，我認為 Roger 老師這次的授課方式，本身就是一場非常完美的敏捷實踐示範。在整體的課程架構上，老師引導我們以極具節奏感、井然有序且強烈目標導向的方式進行，讓我們能高效地在時程內推進各項演練。
此外，參與這堂課程也是一個絕佳的觀察與學習機會。在小組合作的過程中，我發現同組的同仁們都非常優秀，且大家各自來自不同的專業領域，透過彼此的思維碰撞，確實讓我的視野大為開闊。這種能像海綿一樣不斷吸收多元觀念的過程，是我認為這次培訓中最珍貴的收穫。
若回到日常業務的層面來檢視，過往我們在第一線的工作流程中，往往容易受到許多繁瑣的行政或既定庶務所限制；尤其我們團隊通常是扮演最後一棒、負責落地宣傳的角色。這也導致在流程優化的過程中，面對許多難以割捨、甚至不確定該放棄哪些項目的時候，往往缺乏核心的判斷依據。而這次課程帶給我最大的啟發，就是必須展現取捨的勇氣。當面臨多重選擇時，我們應該始終回歸到最初設定的業務目標來做決策，才能真正落實敏捷的核心價值。未來，我也期盼能持續與大家共同學習，並將這次所學到的精神與方法論實質應用在日常的工作改善之中。
廖O逸／中華電信網路技術分公司 行動網路維運處 副處長
這兩天的培訓旅程讓我感到非常充實與喜悅。過去在學期間，我的指導教授曾對我說過：與優秀的人同行，連空氣都是嶄新且令人振奮的。在這兩天的課程中，我確實深刻體會到這種氛圍，能與在座這麼多位優秀的高階主管與跨部門同仁共同學習，實屬我個人的榮幸。同時，也十分感謝 Roger 老師的傾囊相授，帶領我們深入敏捷思維的領域，讓我感到獲益匪淺。
回歸到目前的日常業務，我所負責帶領的團隊，今年的核心戰略目標是致力於推動維運智慧化，特別是針對基地台檢修流程的智慧化轉型。我們期盼能藉由這兩天所學到的敏捷方法與核心精神，實質優化現有的工作流程、提升推進效率，並在維持卓越品質的前提下，為公司創造更高的產值。
顏O宏／中華電信 數位發展處 科長
這兩天的培訓強度非常高，內容極其精實，確實相當考驗腦力，我們在短時間內吸收了非常龐大且密集的知識與資訊。
然而，這些豐富的課程內容，我認為都是未來能夠實質帶回組織，並與整個團隊共同導入實作與運行的珍貴資產。我們期望透過這些方法論的導入，為團隊帶來更為具體且顯著的成效。以目前中華電信既有的開發模式來看，過往在進度與時程的推進上，往往是以一季、甚至是一年為單位在進行跨越。若能成功將敏捷思維與流程融入其中，相信勢必能讓未來的開發工作更為順暢且有效率。
我們過去的開發流程較偏向傳統的瀑布式。這意味著團隊通常必須等到漫長的開發週期全部結束後，才能驗證最終的產出結果。這也導致了一種常見的困境：產品一旦開發完成，後續在調整、維護或下線上，都會面臨極大的挑戰與難度。相對地，透過敏捷機制的導入，如同課堂上所強調的，我們能夠在極為早期的階段，就敏銳地發現產品可能隱藏的問題。雖然這不代表產品不需要經歷下線或修正的調整，但它能將每次迭代與測試的錯誤週期大幅縮短，進而達到及早發現、及早改善的優化效果。
當中華電信內部陸續培育出 50 位、甚至 100 位具備高階主管思維的 CSPO 時，公司的文化與運作將會迎來顯著的翻轉。首要的改變，在於主管們對於產品生成與產出時程的控管，將有望從過去的季度思維，進一步濃縮精煉至以一個月為週期的精準管理。同時，每一次的產品增量，都能如同 CSPO 訓練的核心精神一樣，在每個月都有非常明確且具體的定義與產出，而非只是在每個季度中盲目地去追求亮麗的 KPI。我相信，透過這種思維與處理方式的革新，將能更順利地推動公司整體的敏捷文化轉型。
陳O傑／中華電信 科長（法務博士）
對於過去從未接觸過敏捷管理知識的我，在參加了公司安排由 Roger 老師授課、為期兩天的精實課程後，不僅對 Scrum 敏捷管理建立了基本概念，並且在實作過程中瞭解應該如何將 Scrum 方法應用於個案中，體驗透過邊學邊做瞭解及應用敏捷管理的方法。
回想過往工作經驗，在前單位工作時，專案執行及管理時常計畫趕不上變化，容易讓專案團隊迷失在業主眾多的臨時交辦及諮詢議題上，忽略專案預設的工作目標及價值；同仁也因此容易過忙影響工作士氣。Scrum 敏捷管理讓我學習到可以透過 Sprint 方式將專案工作區分為不同事件，設定時間盒、Sprint Planning、Daily Scrum 及 Sprint Review，以敏捷方式進行並有彈性因應業主新增的工作要求。
現在從事公司內部的法務工作，需配合公司各項業務及專案規劃或執行，亦需敏捷配合業務單位要求；未來公司導入 Scrum 敏捷管理的專案越多，法務工作也會需要配合因應。對於目前本處正在執行及規劃中的專案，亦可導入 Scrum 敏捷管理方法，以在時效內完成專案工作。未來我將分享 Scrum 方法給我的同事們，期待能藉此改變團隊工作績效，提供業務單位更好的服務。感謝公司讓我可以上這麼好的課，以及 Roger 老師精彩的講授。
邱O盛／中華電信 副處長
透過本次 Scrum 與 CSPO 課程學習，我深刻體會到 Scrum 強調以價值為導向、快速回饋、持續改善及跨團隊協作的管理精神，相較於傳統專案管理模式，更能有效提升團隊敏捷應變能力與工作透明度。對於網路規劃設計工作而言，無論是新技術導入、網路建設推動、跨單位協調或創新專案管理，皆可透過 Sprint、Backlog 與 Review 等機制，加速需求釐清與成果驗證，提升專案執行效率與品質。
未來我將把 Scrum 思維應用於部門工作推動與專案管理，透過短週期目標管理、持續檢視及滾動式調整方式，提高團隊執行力與組織敏捷度。此外，將優先導入於帶領 Z 世代同仁參與的專案工作，運用自主、透明及協作的管理模式，激發創意與責任感。更希望逐步將 Scrum 所強調的開放、專注、承諾、尊重與勇氣等核心價值融入部門文化，形成網路規劃設計團隊持續精進與追求價值創造的 DNA。
謝O杰／中華電信 科長
秦始皇統一六國後推行「書同文、車同軌」，透過文字、度量與制度標準化，建立跨地域協作基礎，不僅強化治理效率，更促進經濟與文化交流，對中華文明的延續與發展影響深遠。
回顧過去，各單位因作業流程、需求管理方式及品質檢核標準不盡相同，導致服務與產品交付成果在高度、深度與廣度上存在差異，影響整體價值創造。此次密集參與 CSPO 課程後，讓我對秦始皇「先統一標準、再擴大規模」的治理思維有了更深刻的體悟。
敏捷轉型亦是如此。企業應以共同願景與客戶價值為核心，建立一致的制度、流程與產品管理框架，讓每位成員都能清楚理解自身責任與目標。Product Owner 不只是需求管理者，更是產品價值的掌舵者，如同龍舟的舵手，引領團隊朝共同目標前進；開發團隊則透過自我管理、跨域協作與持續改善，將產品願景逐步落地，實踐「小步快跑、快速迭代、持續交付」的敏捷精神。
接續藉由種子學員持續擴散 Scrum 與產品思維，建立共同語言、共同標準與共同目標，讓組織在保持彈性的同時兼具一致性，便能凝聚全員力量，攜手打造中華電信下一個黃金十年。
後記｜總經理的一句話
課後，我把文杰科長這段心得轉給了中華電信總經理，問他：文杰說的，跟您當初推動這個計畫的初衷差多少？
他的回覆很短：文杰說得很好、也很貼切——這正是這次 EDP 高階主管培訓想達成的目標。
說真的，這一來一往比任何結案報告都有份量。一位科長用兩千年前的「書同文、車同軌」講產品治理，一位總經理說這正是他的初衷。由下而上的體悟，與由上而下的願景，在同一套語言裡相遇了。
共同語言真正成形的時刻，大概就長這個樣子。
