「這不是我的事。」
這句話，你的組織裡這個月有沒有人說過？
多數老闆聽到會皺一下眉，然後繼續開下一個會。世磊實業的總經理謝維雄沒有。他把 18 位主管帶到淡水，關進教室兩天，親手出了三道題——不是要考倒他們，是要他們自己把那兩個字說出來。
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制度管得到的地方都不出事，出事的永遠是它畫不到的地方
世磊是台灣精品廚具的第一品牌。制度嚴謹，資訊化完整，主管一個個都很認真。
制度能逼出動作，卻逼不出態度。
我陪跑企業這麼多年，最怕的從來不是公司沒有制度，而是公司什麼都有——然後每次出事的地方，永遠在 SOP 的外面：兩個單位中間、兩張職務說明書中間，那個誰都沒有寫進去的縫。
每個人都做對了自己那一格的事。合起來，客戶沒有拿到他要的東西。
而這種損失不會出現在任何一張報表上。急單流失，沒有人被追究——客戶只是默默延後，然後默默不再回來。等到客訴大到爆出來、回到總經理桌上，那已經是第幾張了？
灰色地帶不歸制度管，歸文化管。而文化，是總經理的事。
他沒有請講師來講當責，他自己出了三道考題
多數企業想改文化，做法是找講師來講兩小時「當責」。台下點頭如搗蒜，回去照舊。
謝維雄總經理選了另一條路。
課前一個月，他親自把公司真實發生過的三件事整理出來交給我。不是抱怨，是題目——有背景、有衝突、有利害關係人，也有他自己都還沒有標準答案的取捨。我把它們編成一本《主管決策案例手冊》，三道題，一條軸線：當責，不在 SOP 之內，而在 SOP 畫不到的地方。
課間休息時他跟我說的一句話，其實就是這兩天的設計說明書：
「我講不如他們自己有體會。我們讓他們自己說出『當責』兩個字，如果他們可以說出來，這堂課就值得了。」
一位總經理願意把自家的難題攤在 18 位主管面前當教材，這件事本身就是表態。
這裡有一個問題，值得先講清楚：如果只是把老闆的難題丟出來、逼主管當場回答，那換一個懂得問問題的老闆，是不是就可以不用開 CSPO 了？
答案是不行。三道題丟出來之前，兩天已經先做了一件事——給十八個人裝上同一套語言。什麼最值得先做，為什麼（這是價值判斷力）；一個現象背後，真正的原因在哪裡（問題分析力）；資源只夠做一件事的時候，先做哪一個、憑什麼先做（優先排序力）；不同部門要看見同一個目標才叫對齊，不叫各說各話（跨部門對齊力）；想法要講成一個別人聽得懂、敢背書的方案，不是丟出情緒（方案表達力）。
老實說，這五個詞聽起來像教科書名詞。但沒有這套語言，出題只是一場考膽量的即興表演，誰臉皮厚、誰敢講，誰就過關。有了它，出題才變成訓練判斷力的真實戰場——CSPO 這張證照，是兩天結束時自然帶走的副產品，從來不是目的。
第一道考題：局部達標，不等於客戶拿到交付
第一組抽到維修中心的積壓案。一個中心客戶等待拉長、人力吃緊；另外兩個中心穩定，甚至有餘裕。支援卻始終沒有啟動——因為兩邊的 KPI 都是「本中心」，支援別人不列入考核。
PO 上台兩分鐘，講得很好。調人、加班、外包，還算得出時程。
然後總經理開口了。
他沒有評論方案，直接把層次往上抽一層：KPI 是幫我們達成管理目的的方法，不是目的本身；如果一個 KPI 會產生這樣的結果，那它就該被重新思考。接著補了更重的一句——這些都是表象，根本的是有人還沒有當責。
現場安靜了幾秒。
這是價值判斷力的第一次現場考驗——不是誰對誰錯，是 KPI 跟目的，哪一個才是真正要顧的。
我當下喊停，請每個人拿一張卡片，寫下「以前我怎麼想、現在我怎麼想」。白板貼滿之後，字最大、出現最多次的那兩個字——當責。
不是我教的。是他們自己寫的。
第二道考題：分工清楚，不等於交付成功
第二組面對新品發表會。主辦部門全力投入，其他部門則普遍認為「這是業務跟行銷的事」。活動如期辦成，但很多細節是臨時補的。
這組的 PO 是位行銷主管。她在台上做了一件我很少見到的事——當場向坐在台下的總經理要授權。
「總經理，你可以授權嗎？聽到我嗎，總經理？」
全場笑。但那不是玩笑，她要的不是權力，是一個「這件事有人負責」的宣告。
方案表達力，就是這樣練出來的——不是等人分配任務，是自己先把任務攬到身上，再要資源。
總經理的回應，是整堂課我最想寫下來的一段：
「分工都是手段，不是目的。因為『分工合作』分工兩個字放在最前面，大家一開始都想到分工。其實我們是要合作在前面。」
過去跨部門專案要動起來，得先等一個人被指派、再等一張公文。從這兩天以後，順序反過來了：先把人找齊、把共同目標講清楚，再談誰做哪一段。
還有第三道：一張急單，卡在「我只負責我這一塊」
第三題是倉儲調撥。業務接到急單，倉管查了、如實回報本倉沒貨，案子就停了。幾天後才發現，別的倉有現貨。
這場演練我刻意設計成壓力測試：12 分鐘討論、2 分鐘上台、抽一張沒看過的壓力卡臨場應變，再由另外兩組戴上 CEO 角色卡的「分身總經理」輪流質詢。全部撐過來，本尊才上場。
輪到謝維雄總經理本人時，他同一句話問了兩次：「有貨為什麼不調？」PO 兩次都繞開了，答的是「以後不會再犯」。
他沒有追第三次，改講了一個比喻，我到現在還在用：
「球隊的守備位置中間總會有空檔，球往那裡打怎麼辦？就是要有人去補位。如果我們的目標是球隊要勝利，你就知道你要去補位，就不會花時間去講那是誰的事。」
然後他說了一句我沒預期到的話：「我在乎的不只是世磊的品牌，我自己也是一個品牌。」
客戶價值優先於職責邊界——這條原則，兩天前寫在案例手冊裡只是一句話，兩天後變成十八個人共用的判斷準則。
這是一位總經理在示範什麼叫當責——不是要求別人，是自己先站上那個位置。
第一天下課後的凌晨兩點，我沒有預期到
第一天結束前，我跟大家講了「團進團出」——這一班不比誰考得快，最後一個人拿到證照，才叫這一班拿到證照。
第二天早上八點半我走進教室，白板上的模考登記表已經滿了。有人跟我說，昨天晚上大家窩在餐廳，圍著圓桌一起刷題，刷到凌晨兩點；有位技術主管考了十次。
老實說，我教過上百場企業專班，這是我見過最努力的一群主管。
我當下講了心裡話：其實你們可以更輕鬆，我從沒規定不能互相討論。但那個凌晨兩點的意義不在成績——他們熬的不是證照，是不想讓那個「最後一個」變成別人。
團進團出，第一天晚上就先在餐廳那幾張圓桌上發生了。
他加碼三萬元，加的不是獎金，是一次表態
第一天下課前，總經理看到全班的投入很感動，額外加碼三萬元團隊獎金給優勝隊伍。
有意思的是後台那一幕：獎金要發，紅包袋現場臨時翻。有人遞了一個白信封，被否決——「不要白色的，像白包」。最後換成紅的。
我開企業專班開到現在，總經理全程坐在台下的不少，但當場自己掏錢加碼團隊獎金的，謝維雄總經理是第一個。
錢不是重點。重點是老闆在第一天就用行動說了一句話：我看見你們的投入了。這比任何一場文化宣導都真實。
我把地下室列進了禁止培訓地點清單
這篇文章如果只寫好的，那就不是我的風格。
培訓辦在聲寶的訓練中心。餐點好，每一餐菜色都不同，我還學會用湯泡飯升級一碗白飯。住宿比較像學員宿舍，但這正是總經理選這裡的原因：他要的不只是上課，是一群平常分散北中南的主管，晚上能待在同一個屋簷下聊天。
問題出在教室在地下室。
兩天課程重度依賴網路：Miro 白板、線上模考、線上考證，全部要連線。地下室訊號一整天斷斷續續，有人開熱點，有人跑去一樓餐廳連。這是我的責任，開課前沒有先把場地的網路風險測出來。
我在第二天當著全班道歉，也順手把它變成教材——這就是為什麼 PO 要定義「完成」。我以為完成是把教室訂好，其實完成是「學員能順利上完課」。定義畫錯位置，後面就得補洞。
從這一班之後，地下室教室正式進入我的禁止培訓地點清單。
結語：文化不是宣布出來的，是被逼著自己說出來的
這兩天，我其實沒有講一堂「當責」的課。
我做的是四件事：先把價值判斷、問題分析、優先排序、跨部門對齊、方案表達，裝進十八個人的共同語言裡；再讓總經理把自己的難題攤開，逼他們用這套語言拆解；讓主管互相質詢；最後讓每個人在被問倒之後，自己寫下那張卡片。白板上最大的那兩個字，是他們自己貼上去的。
總經理最後說，他期待年底前看到這三個專案完成，由各自的 PO 帶著團隊做完。接下來四週，每個人要交一份行動方案——不是心得文，是七個欄位：我看到的問題、造成的影響、初步分析、建議方案、需要誰協作、第一步行動、風險與備案。當責，從兩天的教室，變成有結構可以追蹤的四週。
我在別的產業看過同一道關卡。一家電信龍頭的問題，是各單位各有各的 KPI，決策語言兜不起來；一家出版社的問題，是主管執行力夠，但排序與判斷力還沒跟上。世磊的三道題，骨子裡跟他們是同一件事——每一家從「個人英雄」走向「組織能力」的公司，都得先讓一批主管，擁有同一種語言。
他也講了一句我很喜歡的話——你要把自己的青春放在一間還不夠好的公司，你一定不願意；那就一起把它變好。
這也是為什麼我在企業專班一定要求高階主管親自坐進教室。中階主管上完課回去，很快會發現自己推不動；但當老闆親自出題、親自質詢、親自掏獎金，主管們就知道這事是真的。
世磊已經是精品廚具的第一名。第一名再怎麼改良產品，還是第一名。真正拉得開差距的是文化——是那個願意在灰色地帶多走一步的人，變成一群人。
過去，「這不是我的事」是一句可以被接受的話。從這兩天之後，在世磊，它不會再是。
如果你是老闆，讀到這裡覺得有點被說中，那不是你的管理方式出了問題，而是你的組織還缺一個被設計好、讓人不得不當責的場。這件事我陪不少企業走過。想聊聊你們卡在哪一層，直接找我。
附錄：世磊實業 CSPO 主管班學員心得
謝維雄／世磊實業總經理．課後總結
兩天的 CSPO 課程雖然緊湊，但我相信這不只是一次學習的結束，而是組織改變的開始。
非常感謝老師與所有參與課程的夥伴，這兩天大家都投入了許多時間與心力，也完成了許多實際案例的討論與練習。課程中所學到的觀念與方法，不應該只停留在課堂上，而是要帶回工作現場，真正落實在每一個專案與日常工作中。
這次課程中完成的三個實作案例，希望各位回去後能持續推動，由負責的 PO 持續帶領團隊執行。我期待在今年年底前，能看到這三個專案完成，讓這次學習真正轉化為組織的成果。
同時，也有三個期許想與大家分享：第一，希望大家回到工作崗位後，持續培養自我提升的習慣，讓自己一天比一天更好，讓成長成為工作的日常。第二，希望大家能以客戶為中心，回到工作中思考如何提供更好的服務與價值，真正站在客戶角度解決問題。第三，希望大家能共同努力，讓公司持續成長，朝向企業願景與目標前進，讓組織變得更加卓越。
林O宏／業務部副總經理
兩天的 CSPO 課程結束後，我最大的感受是，這不只是一次學習，更是一個重新思考工作方式的開始。公司為什麼願意投入這麼多資源，安排主管參與這兩天的課程？後來我發現，真正的目的不是取得一張證照，而是希望從我們開始，帶動組織的改變。
課程中設計了多個貼近實際工作的情境案例，讓我們直接面對目前工作上真正遇到的挑戰。從跨部門合作、承擔責任，到如何朝著共同願景前進，都不是紙上談兵，而是透過實作與討論，學會 PO 該如何運用工具與方法，站在對的位置思考問題，並有效溝通、協調資源，推動事情向前發展。
我認為，這兩天只是第一階段，真正的學習是在回到工作現場之後開始。課程結束後，我已經有一項跨部門改善計畫準備立即展開，希望運用課堂上學到的 PO 思維與方法，縮短流程等待時間，並持續追蹤改善成果。我相信，唯有真正開始實踐，課程的價值才能真正發揮。
更重要的是，我期待把這套工作方式帶回團隊，逐步影響同仁，甚至改變整個組織的合作文化。當每個人都願意以共同目標為出發點，主動跨部門合作、持續改善流程，組織自然能產生更大的改變。CSPO 的價值從來不只是證照，而是一套能立即應用於工作、持續推動組織進步的思維與方法。
許O玫／行銷部經理
首先，非常感謝老師以及所有同學，讓我在這兩天的 CSPO 課程中收穫滿滿，也帶給我許多意想不到的啟發。
課程中一直提到「當責」的精神，但我最大的體會是，真正重要的不是工具或方法，而是團隊是否擁有共同的目標與信念。當大家都認同這是一件值得一起努力完成的事情時，無論是 AI 工具、KPI，還是各種管理方法，都只是幫助我們達成目標的手段，而不是目的本身。
這次課程也讓我重新思考，改變不需要等待別人開始，而是應該從自己做起。或許組織文化的改變不會一蹴可幾，但只要每個人都願意朝著共同目標前進，持續調整、持續改善，就能一步一步靠近理想的成果。
另外，我也很珍惜這次分組討論的機會。透過與不同區域、不同業務職掌的同事交流，我看見了許多不同的觀點，也更理解彼此在工作上的挑戰。這些跨部門、跨領域的討論，不僅拓展了我的思考，也讓我相信，唯有建立更多合作與溝通，才能真正提升團隊的效率與組織的競爭力。
沈O芃／業務主任
非常感謝公司提供這次參與 CSPO 課程的機會，也謝謝老師兩天來的引導與分享。這兩天的學習，讓我對「當責」這兩個字有了完全不同的理解。
過去提到當責，我第一個想到的是壓力，彷彿代表著「事情出了問題，要有人承擔」，因此容易讓人產生抗拒。但身為業務角色，在工作中經常需要協調不同部門、整合各方資源，其實很多時候，我們就是那個需要站出來推動事情前進的人。
過去在面對跨部門合作時，有時也會產生疑問：為什麼好像總是我們需要承擔？但透過這次課程，我開始重新思考，這可能也是一種本位主義的角度。其實每個人在自己的工作位置上，都有各自承擔的責任與壓力，只是當真正需要有人站出來時，我們是否願意主動跨出那一步。
這兩天最大的收穫，就是讓我重新定義「當責」的意義。當責不應該是一種負擔，而是一種選擇，是願意主動面對問題、推動改變，讓事情往更好的方向發展。我相信，真正的當責不是等到問題發生後才抱怨，而是在需要的時候願意站出來，與團隊一起找到解決方案。未來，我希望將這份重新理解的當責精神帶回工作中，從自己開始改變，也帶動更多合作與正向的影響。
許O達／業務部經理
參加 CSPO 課程後，除了學習到許多產品管理與工作應用的方法之外，對我來說最大的收穫，其實是重新思考自己對工作、團隊與公司的責任感。
這兩天課程中，老師帶領我們學習許多觀念與工具，但我最想分享的是內心的一些改變。我認為，當我們把公司當成自己的家，把公司的事情當成自己的事情去面對，很多問題的解決方式會產生不一樣的思考。
課堂討論中，我們分組負責倉儲相關的情境。過程中讓我回想到過去推動一項新產品專案時的經歷。當時公司尚未完成進貨流程，但為了讓產品能順利推進，我親自從台中開車到北部供應商處取貨，再協調相關單位完成後續作業，希望能讓產品盡快送到門市安裝。最後，這項努力也確實協助公司創造了很好的成果。回頭看這段經驗，我體會到，當每個人都願意站在公司的整體角度思考，而不只是關注自己的部門與職責，很多事情就能更順利推動。跨部門合作時，若彼此都抱持「這是公司的事，也是我的事」的想法，溝通會更有效率，也能減少不必要的埋怨。
我相信，組織文化的改變，需要從每一個人的心態開始。當大家對公司有更多認同感，願意共同承擔、共同解決問題，團隊自然會更有凝聚力。
張O嘉／技術服務部副理
過去在帶領團隊的過程中，我一直很重視把事情做好，也努力承擔責任。但課程中提到的當責，讓我開始反思：當責不只是自己努力完成任務，更重要的是，如何影響團隊，讓大家願意一起承擔、一起往共同目標前進。過去我曾經有一段經驗，因為太想把事情做好，很多事情都自己扛下來。當時覺得只要自己多做一點，事情就能完成。但長期下來，不僅自己感到疲憊，也可能讓團隊習慣依賴單一個人，而沒有真正建立共同承擔的文化。
後來在帶領不同區域團隊時，我開始思考，真正重要的不是要求同仁「你也要有當責」，而是主管要先做出榜樣，用自己的行動讓團隊理解什麼叫做承擔。例如在跨部門合作時，我常提醒團隊，公司的成果不是單一部門可以完成的。業務、技術、後勤等不同單位，其實都是共同創造價值的一環。業績不只是業務的事情，產品品質、服務體驗、客戶滿意度，也與每一個人的工作息息相關。
當我們願意站在整體公司的角度思考，主動協助其他團隊解決問題，而不是認為「這不是我的工作」，組織才能真正形成合作的力量。未來，我希望持續把當責的精神帶回團隊，不只是要求自己成為榜樣，更希望透過自己的行動，帶動更多夥伴一起成長，共同創造更好的組織文化。
林O威／技術服務部主任
過去在工作上，我一直受到前輩的影響，很多做事方式與思維都像是在複製他的經驗。他曾經提醒我：「不要學我，這樣會很累。」當時我其實沒有完全理解這句話的意思，直到今年三月開始接手不同區域的團隊後，才真正體會到其中的含義。
當我們面對公司交付的任務時，往往會希望把事情做到最好，不想造成問題，也不希望讓團隊失望。因此很多時候，遇到困難時會選擇自己承擔、自己處理。但在實際管理過程中，我發現主管如果習慣把事情全部扛下來，久而久之不只自己疲憊，也很難讓團隊真正成長。後來慢慢理解，其實更重要的是讓團隊知道，公司的成功與每個人都有關係。
透過這次課程，我理解管理者不只是完成任務的人，更重要的是透過溝通、引導與授權，讓夥伴理解自己的工作價值，願意主動投入。當大家認同公司的目標，了解公司變好、團隊才會變好，每個人的發展也會跟著提升，才有可能真正形成正向循環。
徐O鈞／商品部 PM
首先，非常感謝公司提供這次參與 CSPO 課程的機會，讓我能夠透過兩天的學習，重新思考產品管理、團隊合作與跨部門協作的方式。
課程中有許多觀念與工具，對於擔任主管、專案統籌，或需要經常跨部門合作的人來說，都非常具有啟發性。無論是在規劃工作、整合資源，或是與不同單位溝通協調時，都能運用課堂上學到的方法，幫助自己更有系統地思考問題，也更有效率地推動工作。
對我而言，這次最大的收穫不只是學會一套方法，更重要的是理解了「賦能（Empowerment）」的重要性。我相信，當每一位主管都能將這套思維落實在管理與團隊合作中，不僅能提升工作效率，也能建立更好的協作文化。也期待將所學真正落實在工作中，讓團隊持續成長、共同創造更大的價值。
林O儀／南區事業部主任
首先，非常感謝公司提供這次學習的機會，也謝謝老師兩天精彩且充實的課程。
這兩天最大的收穫，是學會用不同的高度、不同的角色與不同的角度去看待問題。課程中的分組演練，讓我們不一定處理自己熟悉的工作。我本身是業務，但這次卻負責思考維修相關的情境。原本以為維修就是派工、完成工作而已，實際深入討論後才發現，背後牽涉到許多流程、資源與協調，不像想像中那麼簡單。
這樣的練習讓我體會到，當我們願意站在別人的立場思考，就會更理解不同部門面臨的挑戰，也更容易找到真正可行的解決方式。我相信，回到工作崗位後，自己在面對跨部門合作時，也會有不同的思考方式與溝通角度。
當然，真正的挑戰還是在於落實。兩天的課程改變了我們的思維，但要把這些方法真正融入工作，仍需要時間、持續練習，以及團隊彼此支持與磨合。我也期待，未來公司能建立更強的團隊文化與凝聚力。無論身處哪個部門或哪個地區，大家都能以整體組織的角度思考，而不是只關注自己的工作範圍。
王O諺／中區事業部主任
這兩天的學習讓我最大的體會是，工作不只是把事情完成，更重要的是思考「什麼才是真正有價值的事情」。過去我們每個人都專注於自己的職責，只要把分內工作做好，就認為完成了任務。但透過這次課程，我開始重新思考，工作的重點不只是把事情做對，而是先確認自己是否在做對的事情，讓每一項投入都能真正創造價值。
這樣的思維也讓我反思，未來回到工作崗位後，除了完成任務之外，更應該思考如何與團隊建立共識、如何透過有效的溝通，讓大家理解工作的目的與方向。因為唯有清楚傳達「為什麼要這樣做」，團隊才能朝著共同目標前進，而不是各自完成自己的工作。
我相信，如果整個團隊都能建立共同的信念，從價值出發思考每一項決策，並透過持續的溝通凝聚共識，無論是跨部門合作還是日常工作，都能更加順利，組織也會持續進步。
