多數企業推敏捷，推到團隊那一層就停下來了。中華電信沒有停。
第一梯29位、第二梯24位、第三梯30位、第四梯28位。
2026年7月24日，中華電信完成第四梯高階主管CSPO培訓，四個梯次累計111位主管取得Certified Scrum Product Owner認證。
以單一企業、參與主管層級與跨單位規模來看，這有機會成為全球已知規模最大的企業高階主管CSPO培育計畫之一。最終是否構成正式紀錄，仍應由Scrum Alliance依全球授證資料確認。
但這篇文章真正想記錄的，不是111這個數字。111位完訓，證明的是企業投入的規模，還不能直接證明轉型已經成功。
更值得全球Scrum社群關注的是：一家大型電信企業，正把Product Ownership從產品團隊的專業，推進成總經理、副總群與接班梯隊共同學習的領導能力。這不只是一項認證計畫，而是一場產品治理與領導力傳承的實驗。
大型企業真正缺少的，往往不是努力
中華電信的業務橫跨行動通訊、固網、企業服務、網路技術、數位平台與新興科技服務；集團含子公司的員工達 32,606 人，旗下 41 家子公司、其中 5 家已在資本市場掛牌上市或上櫃。
在這樣的規模裡，產品與服務很少能由單一部門獨立完成。一項重要決策，往往同時牽涉市場、客戶、技術、營運、平台、法務、資源配置與公司整體策略。
因此，組織通常不缺人才，也不缺制度、流程與專案管理能力。真正困難的是：不同事業群、不同專業單位與不同管理層級，往往用不同方式理解需求、評估價值、判斷優先順序。每個單位都很努力，但只要對「什麼最重要、什麼該先做、什麼才算創造價值」缺少共識，局部最佳化就會悄悄取代整體最佳化。
產品交付的問題，表面上是執行速度，真正的根源卻常發生在執行之前：我們是否選對了要做的事情？有限的預算、人才與時間，應該投入在哪一個產品機會？不同事業群的需求發生衝突時，主管應該依據什麼準則做出選擇？
中華電信推動高階主管CSPO培訓，所要處理的正是這個問題：建立一套跨部門、跨層級與跨世代都能理解的產品決策語言。
一位科長的體悟，說中了總經理的初衷
第二梯課程結束後，中華電信謝文杰科長以秦始皇推動「書同文、車同軌」的歷史故事，說明他對CSPO與企業敏捷轉型的理解。
他觀察到，各單位因作業流程、需求管理方式與品質檢核標準不同，使得服務與產品交付成果在高度、深度與廣度上產生差異。
因此，企業若要擴大敏捷，不能只要求團隊加快速度，而應先建立共同願景、共同語言、共同標準與共同目標。Product Owner也不只是需求管理者，而是產品價值的掌舵者，必須帶領團隊朝共同方向前進。
課後，我將這段心得轉給中華電信總經理林榮賜先生，也就是大家口中的「大總」，詢問這段理解與他推動EDP及400階主管培訓的初衷是否一致。
大總回覆：文杰說得很好也很貼切，這也是這次EDP與400階訓練想達成的目標。
這句話，是目前這項計畫最重要的證據之一。它證明這不只是人力資源部門安排的一門課，也不是培訓者單方面設定的學習目標。由上而下的領導期待，與由下而上的學員理解，在同一套產品語言裡相遇了。
很多企業轉型只有高階主管的口號，也有一些轉型只有基層團隊的熱情。真正困難的，是讓兩者對「為什麼改變」以及「什麼才是價值」形成共同理解。
「書同文」不是要求所有單位變得一樣
「書同文、車同軌」放在現代企業治理中，並不代表要求所有單位採用完全相同的方法，更不是用中央命令消除各單位的專業差異。
真正的意義是：在保留各事業群自主性與市場彈性的前提下，建立一套共同討論價值、風險、排序與成果的語言。追求的是對齊，而不是同質化。Alignment without conformity。
不同單位仍可因應不同客戶、市場與技術環境，採取最適合自己的做法。但當主管們共同討論產品投資與資源取捨時，至少應能回答：這項產品為哪一群客戶解決什麼問題？我們真正希望改變的客戶成果是什麼？不同需求之間，依據什麼準則排序？哪些關鍵假設應該先被驗證？什麼證據出現後，我們才決定擴大、調整或停止投資？
沒有共同語言時，產品會議容易變成部門立場與資源的競爭。有了共同語言，不同意見才有機會在同一張桌上被看見、被比較，最後轉化為透明而有依據的決策。
第三梯的意義：現任決策者與未來接班梯隊共同學習
第三梯共有30位總經理、副總群、高階主管與接班梯隊參與。當現任決策者與未來接班梯隊坐進同一間教室，這項計畫的意義便不再只是個人能力培訓，而開始進入領導力傳承。
大型企業最難傳承的，往往不是制度文件與標準作業流程。真正難以傳承的是：面對不確定性時，主管如何判斷？多個方案都合理時，主管如何取捨？當數據不完整、部門立場不同、時間又有限時，主管如何做出足夠透明、而且可以持續調整的決策？
這些能力無法只靠職務交接完成。它必須透過真實情境中的討論、衝突、選擇、驗證與反思逐步形成。
因此，高階主管學習CSPO，不是要成為基層Scrum Team裡的Product Owner，而是培養更高層級的Product Ownership：對產品方向負責、對資源取捨負責、對客戶價值負責，也對停止低價值工作負責。
為什麼偏偏是CSPO，而不是其他管理課程？因為CSPO的訓練核心——價值排序（Value Prioritization）、利害關係人管理（Stakeholder Management）、產品目標（Product Goal）與成果導向（Outcome）——剛好就是高階主管每天在做的事：決定什麼先做、擺平各方期待、說清楚到底要達成什麼結果，並為最後的成效負責。CSPO沒有給他們新的工作，它只是把這些每天都在做的決策，給了一套更有紀律、也能跨單位對話的共同語言。
課程不是知識講授，而是產品決策壓力測試
高階主管需要的不是更多Scrum名詞。如果課程只介紹Product Backlog、Sprint、Stakeholder與User Story，能產生的治理價值十分有限。
因此，中華電信高階主管CSPO專班的核心，不是知識輸入，而是產品決策壓力測試。課程將點數生態、企業計價、跨國網路服務、行動服務與算力服務等真實跨事業群議題帶進教室。主管們必須面對不同客群、商業模式、技術限制、KPI與利害關係人之間的拉扯。
他們不只是討論產品應該增加哪些功能，而是練習回答：哪一個客戶問題最值得先解決？哪一項需求應該先做，哪一項可以延後？大型方案能否先拆出一個可以驗證的增量？應該依據什麼證據決定繼續、調整或停止投資？
面對這些跨單位議題，主管不能只站在自己單位的KPI，而必須重新檢視客群、價值主張、投資順序與公司整體利益。這些案例仍屬課堂演練，不能說已經產生工作現場成果；但它讓主管第一次在接近真實的環境裡，練習把部門立場轉化為產品價值討論。
在這樣的場域裡，CSPO不再只是一張證照，而是高階主管練習價值判斷、資源配置與跨部門協作的決策實驗室。
目前已經證明了什麼？
若以全球企業案例的標準檢視，目前可以將證據分成三個層次。
第一層：規模與組織脈絡
四個梯次累計111位：第一梯29位、第二梯24位、第三梯30位、第四梯28位。參與者並非來自單一產品團隊或資訊單位，而是橫跨總公司、分公司、技術、營運、產品、法務、數位發展、企業溝通與其他關鍵職能。
這證明中華電信所做的，不是局部團隊訓練，而是一項企業級的產品治理共同語言建設。但必須清楚區分：111位，是規模證據，不是成功證據。
第二層：初步的行為改變訊號
目前從課堂討論、學員心得與跨單位演練中，已經觀察到一些值得持續追蹤的訊號：主管開始從「完成多少工作」轉向追問「創造什麼價值」；討論需求時，開始把客戶成果、產品目標與排序準則放在功能清單之前；面對大型方案時，開始思考能否先切割出可驗證的增量，提早取得回饋；面對過多需求時，開始談論取捨，而不只是要求所有事情同時往前走。
這些是Product Ownership開始形成的行為訊號。但目前多數證據仍來自課堂觀察與學員反思，尚未完成工作現場的前後對照。
第三層：客戶與商業成果仍待驗證
截至目前，還不能宣稱CSPO培訓已經直接讓中華電信的產品交付時間縮短、成本降低、營收增加或客戶滿意度提升。兩天的培訓，也不應被誇大為企業轉型的唯一原因。
更可信的說法是：CSPO為主管建立共同的產品決策語言；真實案例演練與後續陪跑，則協助這套語言進入工作現場。最終是否產生客戶與商業成果，仍須透過可查證的數據驗證。
說真的，這一點我一開始也猶豫過——把話講得這麼保守，會不會顯得成果不夠亮？後來我想通了：主動說明證據的邊界，不會削弱這個案例，反而讓它更值得相信。
接下來兩至三個月，才是成果驗證真正開始的地方
四個梯次全部完成，不是這項計畫的結案，而是工作現場驗證的起點。接下來需要追蹤的，不是主管記住多少名詞，而是不同單位是否出現可觀測、可持續的行為改變。
例如：決策週期有沒有縮短？需求排序有沒有開始用共同、透明的準則？大型方案有沒有被拆成可以提早驗證的增量？因需求反覆或方向改變造成的重工有沒有下降？
對一個可信的全球案例而言，不需要十組漂亮數據。一個具跨事業群影響的旗艦案例、三個不同單位的行為改變、一項可查證的前後差異，往往更有說服力——例如某項跨單位決策從數月縮短為數週，或某個團隊從每季檢視排序，轉為每次Sprint Review後依證據調整Product Backlog。真正的成果，必須在工作現場發生，也必須經得起不同角色的交叉驗證。
其他大型企業可以如何複製？
如果這項計畫未來成為Scrum Alliance全球案例，它最有價值的部分不會只是111位主管，而是中華電信如何建立這套能力。目前可以整理成六個步驟：
一、高階共識
由企業最高主管先定義培訓目的。不是為了增加證照數量，而是建立產品治理與價值決策的共同語言。
二、分梯培育
透過多梯次逐步建立治理密度，讓共同語言跨越單位與管理層級擴散。
三、真實決策案例
不只使用通用教科書題目，而是把企業真正面對的產品與跨事業群議題帶進課堂。
四、跨層級共同學習
讓總經理、副總群、現任主管與接班梯隊共同參與，使產品思維不只停留在某一個管理層級。
五、課後陪跑
選擇真實產品或轉型議題進行陪跑，協助主管將產品願景、產品目標、Backlog排序與增量驗證帶回工作現場。
六、成果驗證
透過決策週期、回饋週期、增量交付、重工比例與客戶成果，檢驗共同語言是否真正轉化為企業價值。
這六個步驟，才是其他大型電信企業、國營事業與複雜組織最值得參考的部分。
世界紀錄是支持證據，不是核心主張
111位主管完成CSPO，確實具有高度的全球辨識度。但「世界紀錄」不應成為這個案例最核心的主張。紀錄可能有一天被其他企業超越。更難被超越的，是中華電信正在建立的新定位：Product Ownership as an Executive Leadership and Succession Capability，將產品負責思維，發展成高階領導力與接班能力。
這個案例的全球價值，不只是培養更多Product Owner，而是證明Product Ownership可以進入高階領導力發展、接班梯隊培育、跨事業群治理與企業級價值決策。這不只是一個人數紀錄，更可能是一個新的企業培訓類別，為CSPO打開更大的全球市場。
Scrum的下一個戰場，在領導梯隊
過去，Scrum的主要應用場域是軟體開發與團隊協作。後來，它逐步進入產品管理、服務創新與企業轉型。中華電信正在進一步提出一個值得全球Scrum社群思考的問題：CSPO是否也能成為高階主管接班與領導力發展的一部分？
答案不是要求所有高階主管親自管理Product Backlog，也不是把所有管理會議改造成Scrum事件。真正的答案，是讓下一代領導者換一套判斷的底層邏輯：用客戶價值、而不是部門產出，決定什麼先做；用產品成果、而不是工作數量，衡量到底有沒有真的前進。遇到大方案，先用一個短週期的增量去驗證假設，而不是等整套做完才知道對不對；跨事業群意見打架時，攤開一套透明的排序準則，而不是比誰的聲音大。還有一項最難的——有勇氣停掉那些做了很久、卻早就不再創造價值的工作。我陪跑企業這麼多年，最卡的從來不是叫大家多做什麼，而是讓一位主管願意親手喊停一個他自己啟動的專案。
在AI快速改變市場、技術與競爭邊界的時代，高階主管不能只擅長管理確定性。他們也必須能夠帶領組織面對不確定性。不能只確保事情被完成，還要持續確認，被完成的事情是否仍然值得。
111位不是終點，也不是答案
四個梯次、111位主管全部完成CSPO，中華電信建立的不只是一項認證規模，而是一套跨層級、跨單位、跨世代的產品治理共同語言。林榮賜總經理對EDP與400階培訓的期待，也透過謝文杰科長的心得，被組織的另一個層級理解並說了出來：先讓組織「書同文」，決策才有機會真正「車同軌」。
但這不是要求所有單位走同一條路，而是讓大家面對不同客戶、不同市場，仍知道共同的目的地，也能用同一套價值語言討論下一步。真正的成功，不是111位坐進教室，而是這套語言開始跨越層級與單位，讓重要決策變得更快、更透明、更貼近客戶價值。
111位主管完成培訓，讓一個問題正式浮上檯面：CSPO不只能培養Product Owner，也可能成為大型企業高階主管接班與產品治理的共同語言。而接下來兩三個月在工作現場發生的真實改變，才是中華電信準備交給世界的答案。
附錄：中華電信高階主管學員心得
林榮賜／中華電信 總公司 總經理
參與 CSPO 課程對我而言，不只是完成一項學習，更重要的是開啟組織推動敏捷與產品思維的新起點。
這次親自投入課程學習，讓我更加理解 PO 思維對組織發展的重要性。敏捷不只是某一個團隊或某一個角色需要具備的能力，而是需要更多管理者與關鍵人才共同建立的思考方式。
感謝 Roger 老師、以及所有課程團隊的用心安排，透過兩天的學習與交流，讓大家獲得許多啟發，課程帶來的不只是知識，更重要的是建立了一套能帶回工作現場實踐的方法與精神。
我就把我的願景卡拿出來念給大家聽。「期盼中華電信的主管都能具備CSPO的思維跟格局，來共同形塑具備更宏大格局的新中華電信！」
未來，希望大家將這次學習到的敏捷思維帶回各自的工作崗位，與團隊分享、落實與推動，讓 CSPO 的價值真正發揮在組織發展與團隊合作中。
陳O崇／資訊分公司 總經理
參加這兩天的CSPO課程，讓我對產品負責人這個角色有了更深一層的理解。過去在工作上，我們經常思考的是：應該先做容易完成的事情，還是先挑困難的問題來處理？這次課程給我的第一個啟發是，在風險可控的情況下，不需要過度保守，反而應該優先面對真正重要、困難且具有價值的工作。越早處理高難度問題，越能提早看見風險、限制與跨部門障礙，而不是等到專案後期才發現問題已經無法挽回。
我本身具有PMP背景，因此在學習CSPO時，也發現兩者在管理精神上有不少相通之處。不過，CSPO的架構更加精簡，更聚焦在產品價值、優先順序、利害關係人溝通，以及如何對最終成果負責。對我來說，PO最重要的核心就是「當責」。一個真正當責的人，不會只是等待別人交辦，也不會只關注自己職責範圍內的工作，而是會主動發現問題、掌握風險、回報進度、協調資源，並想辦法確保團隊順利完成目標。
這也讓我聯想到中華電信目前所面對的組織挑戰。公司規模很大，分工也非常細，當部門界線越清楚，界線之間的灰色地帶往往就越多。許多跨單位工作，看似有很多人參與，最後卻可能沒有人真正對整體成果負責。以AI為例，可能同時有多個單位投入，但若缺乏明確的整體當責者，就容易形成各做各的孤島。
因此，我認為敏捷真正的挑戰不在理解方法，而在組織如何落實。未來若能從總經理、副總、處長到科長，一層一層建立當責觀念，鼓勵主管主動跨越部門邊界，敏捷才不會只停留在課堂，而能逐漸轉化為組織文化。這類課程除了完整的CSPO與CSM培訓，也可以搭配短時數的宣導與體驗，讓更多主管先建立基本概念，再逐步投入更完整的學習與實踐。
蔡O宏／新北營運處 總經理
這次參與CSPO課程，最大的收穫並不只是學習一套產品管理方法，而是重新建立一套面對快速變動環境的思維模式。面對充滿不確定性的市場與商業環境，敏捷（Agile）所倡導的價值觀，以及 Scrum 所提供的實踐框架，讓我深刻體會到，唯有持續學習、快速回應變化，才能在競爭中創造真正的價值。
感謝 Roger 老師以系統化、結構化且深入淺出的方式，引導我們理解 Scrum 的核心精神與實務應用，並透過豐富的案例分享，讓抽象的觀念轉化為具體可實踐的方法。整個課程節奏緊湊卻井然有序，搭配大量分組討論與實作演練，讓團隊成員能在短時間內快速建立共識、彼此學習，在競爭中激發創意、在合作中共同成長。
其中令我印象最深刻的是麥當勞案例。表面上餐飲僅維持約 3% 的毛利，但真正創造龐大企業價值的關鍵，卻來自門店房地產布局及長期資產增值策略。這個案例讓我深刻體會到，產品真正的價值未必來自表面的營收，而是在於是否能發掘更高價值的商業模式與生態系。若將這樣的思維延伸至企客ICT專標案，例如監獄 CCTV 建置案，除了提供監控設備與系統整合服務外，未來若能結合去識別化影像資訊、AI 分析及科技執法等應用，或許能發展更多創新服務，進一步提升專案附加價值與毛利，為公司開創新的藍海市場。
特別感謝榮賜大總在百忙之中全程參與課程，並於案例討論中提出許多貼近實務且發人深省的尖銳問題，讓我們更深入思考，在瞬息萬變的市場環境中，如何快速掌握商機、即時回應客戶需求，真正以客戶價值為核心，解決客戶痛點。更難能可貴的是，兩天課程中30位主管彼此學習、良性競爭、攜手合作，並樂於分享經驗，充分展現 One CHT 團結、共好、共榮的團隊精神。
此外，也充分感受到長宏教育訓練團隊在課程設計細節上的用心，全程課程採用 Miro 共編平台進行互動與協作，大幅提升團隊討論與實作效率。這兩天的課程，不只是一次 Scrum 的學習，更是一場敏捷思維與產品價值的深度洗禮。
曾O達／台北營運處 總經理
參加這次課程後，我最大的感受就是「實作真的很重要」。老師不只是講解觀念，而是一步一步帶領大家透過案例、討論與演練，將 PO 的思維轉化成可以實際運用的方法，讓我更清楚了解產品開發團隊應該如何協作，以及面對眾多需求時，該如何判斷優先順序，而不是憑直覺或經驗做決定。
這些方法讓我看見，產品開發與專案管理其實都有一套可以依循的思考邏輯。無論是需求管理、工作安排，還是資源分配，都能透過 Product Owner 的觀念建立更清楚的決策依據，幫助團隊把時間與資源投入在最重要的事情上。
柯O震／高雄營運處 總經理
首先，非常感謝 Roger 老師、主辦團隊，以及課程中所有一起學習的夥伴，讓這兩天的課程充滿收穫與啟發。
這次最大的收穫，不只是學會了PO的方法與工具，更重要的是建立了一套完整且有系統的思考架構。我認為，這套思維最大的價值就在於能夠落地實踐。無論是帶領團隊、推動專案，或是規劃產品與業務方向，都能透過更有系統的方式思考問題，讓團隊朝著共同目標前進，而不是各自努力卻缺乏一致的方向。
未來，我希望將這兩天學到的架構與產品思維帶回工作現場，落實在團隊管理與業務推動上，讓工作更有效率，也為團隊創造更大的價值。
李O瑞／中華電信研究院 副院長
參加 CSPO 課程後，我最大的感受是，這套方法背後的核心精神，能幫助我們重新聚焦真正重要的事情。
過去在工作中，面對許多任務與需求時，有時容易想要一次處理很多事情，最後反而可能忽略了最關鍵的目標。透過這兩天的學習，我重新理解 Product Owner 思維的價值，就是協助團隊釐清方向、聚焦優先順序，大家就能把資源投入在最重要的事情上，而不是分散在許多沒有明確價值的工作中。
另外，我的團隊成員過去也有考過CSM，因此這次完成 CSPO 後，讓我更期待回到公司後，能和團隊夥伴一起將敏捷思維真正落實，讓敏捷不只是課程中的知識，而是真正融入組織運作、協助團隊持續成長的方法。
江O／國際分公司 副總經理
首先，非常感謝老師、主辦單位以及所有課程夥伴，讓我有機會參與這兩天的課程。
平時工作繁忙，每天都要面對各種挑戰與決策，因此很難有機會靜下心來，系統性地學習產品管理與敏捷方法。然而，這兩天的課程讓我深刻感受到，暫時抽離日常工作、重新建立產品思維，是一件非常值得投資的事情。
這次一起上課的同學，大多都是各自單位或部門的主管。大家在課堂中交流不同產業的經驗，也讓我看見敏捷思維其實適用於各種工作情境。身為管理者，我們肩負著帶領團隊、推動組織持續成長的責任，因此更希望能將這兩天所學的方法與觀念帶回工作現場，實際運用在團隊管理、產品規劃與專案推動上。
白O正／國際分公司 副總經理
過去學習很多知識，可能停留在個人的能力提升，但 CSPO 讓我感受到，真正重要的是如何將所學轉化成團隊與組織的力量。未來回到國際分公司後，我希望自己能成為推動敏捷思維的種子，將課程中學到的方法與觀念分享給更多同仁，讓更多人了解 Product Owner 的角色與價值。
老師在課堂中展現出的熱情與投入，也讓我印象深刻。他不只是分享知識，更希望透過教育與推廣，讓更多人接觸敏捷、理解敏捷，進而在自己的工作環境中創造改變。
我認為，任何改變都需要從願景開始。有了清楚的目標，才會願意投入行動，也才有機會讓想法逐步實現。CSPO 帶給我的，不只是產品管理的知識，而是一種能夠影響團隊、推動組織成長的思維方式。
林O誠／網路技術分公司 協理
非常感謝安排這次課程，也謝謝 Roger 老師兩天來用心帶領我們學習。
雖然課程只有短短兩天，但整體安排非常緊湊且充實，每個環節都有豐富的收穫。從 PO 的核心觀念、敏捷思維，到實際案例與方法的運用，都讓我對產品管理有了更完整的理解，也學到許多能帶回工作中應用的實務技巧。
除了老師精彩的教學之外，我覺得課堂上的互動與交流也是這次課程很大的特色。透過分組討論、Workshop 演練，以及與不同產業夥伴分享彼此的經驗，不僅激發了許多新的想法，也讓我看到各種實務應用的可能性。每一次腦力激盪，都讓理論不再只是課本上的知識，而是能真正轉化為工作上的解決方案。
林O修／網路技術分公司 協理
參加 CSPO 課程後，我最大的收穫是建立了一套更明確的觀念與共同語言。
其實過去在工作中，大家或多或少都接觸過一些相關概念，也有自己的理解，但每個人的認知可能不完全相同。這次課程最大的價值，就是透過系統化的學習，幫助大家把標準對齊，讓不同角色之間能用相同的語言溝通，提升合作效率，讓團隊在面對決策與執行時，能有一致的方向。
我認為，當組織中更多關鍵角色都具備相同的敏捷思維，未來推動產品與專案時，就能減少溝通成本，讓團隊更有效率地朝共同目標前進。真正重要的，不只是完成當下的工作，而是在組織中留下能持續發揮影響力的方法與文化。
耿O信／中華電信總公司 經營規劃處 協理
我本身的背景比較偏管理領域，原本以為 CSPO 課程可能會比較偏向產品開發或技術相關內容，但實際參與兩天課程後，最大的感受是收穫非常多，而且裡面的許多核心精神，其實不只適用於產品管理，在日常工作與管理思考上都能實際運用。
其中讓我印象最深刻的是「迭代」的概念。過去在規劃事情時，可能容易依照自己的想法先設計完整方案，但透過這次課程，我更理解到敏捷強調的是快速驗證、持續收集回饋，再根據實際結果進行調整。
剛好在課程期間，我們也有機會將這樣的思維實際應用在自己的議題上。當我們把對方視為客戶，直接進行訪談並取得回饋時，才發現原本自己設想的方向，和實際需求之間確實存在差異。
