2026年8月15日，RSG Taipei頒獎現場，十家企業代表同時站上台，手中捧著同一座獎座——全球頂尖敏捷CEO大獎。多數人看到的是十家公司、455張CSM證書、196張CSPO證書。但真正值得停下來想的不是數字，而是站在台上的那十個人——中華電信總經理、南一董事長、輝瑞總裁、北農總經理，沒有一位是找部門主管代打。企業敏捷轉型從來不是找對的人去上課，而是決策者敢不敢自己先坐進教室。
十位總經理，沒有派人代打
2026年8月15日，RSG Taipei頒獎典禮的舞台上，站著十一個人——沒有一個是找部門主管代打上台。中華電信資訊分公司陳明崇總經理、叡揚資訊張培鏞董事長、南一教育集團蘇偉銓董事長、宏昇營造李純櫻副總經理、啟碁科技辜煜夫總監、輝瑞大藥廠葉素秋總裁、群創光電張幼銘處長、臺北農產運銷吳芳銘總經理、欣葉餐飲集團胡瑞柔總經理（代領）、台北富邦商業銀行張志清資訊長，加上我。
那一刻，全場快門聲此起彼落。台下很多人拍的是獎座，是背板上「2026 Top Global Agile CEO Awards」那行字。我在意的是另一件事：這十家企業的決策者，願意讓自己被拍到站在台上考證照的樣子。
多數企業講「導入敏捷」，做法是找一個對的人去上課，回來教別人。這十家企業做的是另一件事——讓總經理、董事長、總裁自己先坐進教室，考自己的證照，貼自己的便利貼，親手把桌上那座塔疊到72公分。
我陪跑企業這麼多年，最怕的不是主管不願意學，是主管派了一個很認真的部屬去上課，然後自己繼續用十年前的方式開會。那種公司，證照拿得再多，也沒有真的轉型。
十家公司，加起來超過650張證書。換算一下：如果每位主管只用兩小時準備考試，這是超過1300個工時的決策層時間，全部押注在同一件事上——先問自己懂不懂，再要求別人懂。
「我做了30年」，是南一和北農真正要鬆動的事
臺北農產運銷公司，成立52年，今年總經理吳芳銘先帶著三位課長上完CSM，隔了一個月，再帶著30位一級主管、平均年資超過30年的老臣，一起走進同一間教室。課堂上被問到主管平均年資時，吳芳銘沒有迴避，他直接說：「真正要鬆動的，不是制度，是那句沒說出口的『我做了30年，我知道怎麼做才對』。」
那句話，比任何一張CSM證書都刺。一家52年的老公司，最大的資產是資深主管的經驗，最大的風險，也是同一群人不願意承認經驗可能已經過時。
南一教育集團，70年的教科書出版社，一樣走過同一種掙扎。少子化不是新聞，AI也不是新聞。真正的新聞是，兩者同時發生在同一家公司身上。董事長蘇偉銓帶著27位核心主管，包含兩位副總，完成CSPO與CSM雙認證。他自己也貼便利貼、排優先序，體驗Scrum Board怎麼運作。蘇董事長說得很直白：「敏捷真正的目的不是速度，而是降低風險。我敢說方向對，但不敢說第一步一定對。」
一家做了70年教科書、一家做了52年農產運銷的公司，都在同一年，選擇讓最資深的人重新當一次學生。這不是巧合，是同一種恐懼——怕自己變成組織裡最後一個知道市場已經變了的人。
從61張到111張：中華電信的共同語言
如果說前面兩家是老品牌的自我懷疑，中華電信的故事是另一種規模的問題。2026年7月，中華電信完成四梯次高階主管CSPO認證，累計111位主管取得認證——被稱為全球已知規模最大的企業高階主管CSPO培育計畫。加上CSM的61張，中華電信一家公司，就貢獻了172張證書。
規模大，不代表問題簡單，反而更難。一家幾萬人的企業，真正卡住的從來不是要不要學敏捷，而是不同事業群、不同層級，能不能對「什麼最重要、什麼該先做」說同一種語言。第三梯次課堂上，一位科長謝文杰用秦始皇「書同文、車同軌」的歷史故事，詮釋CSPO要解決的問題。這句話後來被總經理林榮賜親口認可：「文杰說得很好也很貼切，這也是這次EDP與400階訓練想達成的目標。」
一個科長的比喻，被總經理當場接住——這種瞬間，比任何簡報都更能說明什麼叫決策層的共同語言。111張證書不是重點，重點是接下來兩三個月，工作現場有沒有真的改變。這句話，是中華電信自己說的，不是我幫他們加的。但我陪跑過的大型企業裡，真正會回頭檢查「兩三個月後有沒有改變」的，不到三成。中華電信願意把這句話公開講出來，本身就是一種賭注——賭自己敢被檢查。
AI讓執行變便宜，卻讓判斷變貴
叡揚資訊，董事長張培鏞，57張CSM、58張CSPO，兩項數字幾乎打平——這代表叡揚不是先訓練基層再往上補課，而是決策層和執行層幾乎同步在學同一套語言。
叡揚第二梯CSPO的課堂上，有一個瞬間我記到現在。一位處長把業務急單、技術成本、營收責任攤在桌上，然後改口問了一句：「我們先確認，這對客戶的價值到底是什麼？」那一刻，他不是在回答問題，是在換一種提問的方式。四組團隊競賽蓋高塔，第一名蓋到72公分——那不只是遊戲，是一群高階主管第一次站到同一張地圖上的默契。
AI讓執行變便宜，卻讓判斷變貴。這是我陪跑叡揚時，反覆看到的現實：程式可以讓AI寫，市場優先序不能讓AI排。當執行成本趨近於零，稀缺的不再是人力，是判斷力。而判斷力這件事，從來不是一個人的事，是整個決策層有沒有共同的準則。判斷力不夠的代價，不是少賺一點，是業務急單、技術成本、營收責任，三套語言各講各的，最後拖到市場窗口關上，卻沒有人需要為「沒決定」負責。
營造業的鋼筋、餐飲業的灶台，一樣需要敏捷
很多人以為敏捷是軟體業的事。宏昇營造和欣葉餐飲集團，用62張和26張CSM證書，推翻了這個假設。
宏昇營造，20年前只有80名員工，現在1050人。副總經理李純櫻，我認識她18年——她先是我PMP班上的學員，18年後，變成第三梯CEO CSM班的學員。61位高階主管兩天內，把公司五個真實痛點攤開來討論，最後現場做出一支解決其中一個痛點的APP雛型，董事長郭倍宏親自坐在台下看發表。一家做工程營造的公司，證照數量在這十家企業裡排第一。
欣葉餐飲集團，48年台菜品牌，每年缺工200人、流失250人以上。執行董事李鴻鈞說得很直接：「我們公司真的一直缺少一種『共同的做事方法』。我們過去有很多內耗，但所謂的內耗，其實就是角色不清、責任模糊。」26位主管，平均年資20年、年齡50歲以上，多數靠手藝經驗升遷，不習慣考試和證照。第一次模擬考，多數人不及格；最後全班通過那一晚，教室裡是真的歡呼。執行董事李鴻鈞說：「從課堂中看到大家充滿笑容、彼此激盪想法的那一刻，我彷彿感受到好久不見的團隊熱度與連結感。」
老實說，這段我自己也走過——一家做了快五十年菜的公司，要主管去考試，比要他們加開三家分店還難。但他們做到了。
法令是頭，產品上市是尾，敏捷放中間
台北富邦商業銀行，資訊長張志清，25張CSM，這十家企業裡人數最少，但代表性未必最小。金融業是全台灣受監管最嚴格的產業之一，張志清了解CSM課程後，自己下了一個結論：「法令是頭，產品上市是尾，敏捷就放在中間。」課後有主管反思：「我們原以為敏捷只是技術，沒想到是管理邏輯的大變革。」富邦沒有等問題爆發才思考轉型，而是在業界頂峰的時候，選擇超前部署。銀行慢一步的代價，從來不是罰款那麼簡單，是等到監理機關逼你改的時候，已經沒有選項，只能照著它的節奏走。
輝瑞大藥廠台灣分公司，總裁葉素秋，兩年前自己先拿到CSM證照，隨即把敏捷方法用在COVID口服藥倍拉維的台灣引進專案上——僅用37天，就把藥物引進台灣。300名員工裡，58位完成CSM認證，其中8位是高階主管，佔92%。兩天課程，她自己排開行程，親自跟講師吃午餐。
代價不是訓練費用，代價是一家藥廠如果慢半年做決策，市場窗口就關了。銀行和藥廠證明的是同一件事：受監管的產業，不是不能快，是要先確定「什麼可以快、什麼不能快」——而這件事，恰好就是敏捷要解決的問題。
硬體製造業的敏捷，不需要故事
啟碁科技，全球網通設備ODM大廠，總監辜煜夫代表出席，61張CSM證書，人數和中華電信並列全場第二高。群創光電，全球面板製造巨頭之一，處長張幼銘代表出席，44張CSM證書。
這兩家公司沒有留下太多課堂上的金句，但數字已經說明立場。一家做網通模組、一家做面板，都是硬體思維最重的產業——產品週期以季計算，良率就是生死線。良率就是生死線的產業，最怕的不是良率掉，是良率掉的那一刻，決策層還在爭「這是製程問題還是設計問題」——那種爭執，本質上就是缺乏共同判斷語言。當一家硬體大廠讓60位主管學同一套框架，賭的不是敏捷本身，是想在良率出狀況的那一刻，少吵三天。當一家硬體大廠有超過60位主管拿到CSM，這已經不是個人興趣，是組織決策。說真的，我陪跑過的產業光譜裡，從網通硬體到面板製造，敏捷早就不是軟體業的專利，只是這件事，媒體很少報導。
455張證書的意義，不在證書，在於誰先開始
十家企業，十種產業——電信、軟體、教育、營造、通訊硬體、製藥、面板、農產運銷、餐飲、金融。共同點只有一個：最高決策者，先讓自己變成學生。
很多CEO問我：Roger老師，我們公司為什麼轉型總是卡住？我的答案幾乎沒變過：不是方法不夠，是願不願意先讓自己被看見答錯。
如果你是CEO或董事長，這篇文章裡最該讓你不舒服的一句話，不是「這些企業拿了幾張證照」，而是「你自己上一次坐進教室，是什麼時候」。如果你是中階主管，你現在感受到的卡頓，很可能不是你的問題——是決策層的語言，還沒對齊。
你的組織，現在誰在替你判斷市場、判斷優先序、判斷什麼該先做？如果答案是「某個很認真的部屬」，那你其實還沒開始——你的競爭對手裡，已經有總經理、董事長，親自坐進教室了。
這件事，是可以被設計的。CSM給團隊協作的語言，CSPO給決策層判斷價值的語言，CAF——它解的已經不是「怎麼開會」，而是「一群人敢不敢在同一張桌子上說真話」。
那就是開始的時候了。
