这是一趟从台北到上海的旅程观察。我带着台湾一家七十年出版社用敏捷完成AI转型的真实案例赴上海分享，却在会场见识到中国敏捷社群惊人的AI实践速度。台湾把敏捷带进CEO决策桌，中国让敏捷加速迭代人机协作的方式——两股力量交会之处，藏着Jacky老师还没定稿的《AI-Native Scrum指南》，也藏着Brenda带廿位组织者含九位图像纪录师，把敏捷直接做给所有人看的现场。
邮轮再次驶向上海
六天五夜的航程后，邮轮再次驶向上海。
远方的城市轮廓愈来愈清晰，我想到接下来要在上海 Regional Scrum Gathering 分享的那家企业——一家传了三代、超过七十年历史，员工上千人的台湾教育出版社。企业转型，其实很像一段航程：真正困难的从来不是知道目的地，而是当市场方向突然改变时，这艘载着一千人的船，能不能一起转向。
老实说，我以为这趟旅程，我是那个带着答案过来的人。抵达上海之后我才知道，自己错了——先被问住的，是我自己。
我带去的，是一个决策权重新分配的故事
面对少子化、生成式AI与学习方式的快速改变，这家公司承受的不是短期景气波动，而是整个产业结构正在移动。当天分会场主持人开场时提到一个数字：中国大陆新生儿数量，比起一九八七年已经腰斩再腰斩；台湾的处境同样严峻。少子化从来不是哪一边的新闻，它是两岸出版、教育、培训产业共同的倒数计时。
最直觉的答案，是降低成本、缩减人力——这家公司原本考虑的方案之一，就是裁员。但裁员可以让公司变小，却不会自动让公司转型。
这家公司叫南一书局，出版参考书七十年，传到第三代董事长手上，连他自己都算不清楚公司出版过多少本书。少子化五年内让学生人数下降二成，人力成本却反向上升二成二，七十年累积的智慧财产一度被估到超过三百亿——听起来是资产，其实是压力，因为没有人知道怎么把它变现。市占一度掉到第三名。
多数企业以为AI转型的答案在模型里。走进南一之后我发现，真正的破口不在模型，而在教研、业务、资讯、资安与管理层之间——谁决定AI该服务哪一群客户？谁有权排序产品优先顺序？当AI给出的答案是错的，又是谁要负责？
如果这些问题没有答案，再强的模型也只会制造更多提案、更多会议，以及更多没有人真正负责的实验。
AI转型最难的，从来不是生成答案，而是重新分配决策权与成果责任。
我用引导的「钻石模型」——发散、震荡区、收敛——让二十七位核心干部在半年内对一件事达成共识。过程并不舒服。当我请每个人写下「如果要让这家公司倒闭，我们该持续做什么」，用一问一反的方式让大家透过苹果树与斧头这两张图表态，会议室里的沉默比任何简报都诚实——投票的时候，高阶主管必须离场，因为只要主管还在场，没有人敢投真话。
那一次投票，让南一决定不再只是卖书，而是做出「学习守护护照」：陪伴一个孩子从幼稚园到高中，记录他读过的书、问过的问题，用订阅制取代一次性的书本销售。现在，这套系统已经在多所学校上线，南一也不需要再裁员了。
这不是一个已经写完的成功故事，而是一场正在发生的转型。也正因如此，它值得被带到上海，和更多敏捷实践者一起检验。
让我坐不住的两天
分享结束、走下讲台，我以为这趟旅程的重点已经讲完了。真正让我坐不住的，是接下来两天在会场里听到的东西。
有一位企业技术负责人在台上分享，他们公司里有一种新型态的产品开发模式：没有专案管理工具，没有PM文件，程式码仓库就是唯一的资讯来源——需求、商业模式、甚至工程师每天思考的变化，全部写在同一个仓库里。过去需要三十人团队、横跨PC与Web的产品，现在一个PO带着Agent，两个月就做出来。他说，单一工程师的产出量级，不是提升三成或五成，而是后面直接加一个零。
他打了一个比方：你开过时速一百公里的车，但你开过时速两千公里的车吗？那个驾驶舱里，两眼一摸黑，什么都看不到——这是个体的极限。如果你是那个负责协调的人，你的组织拓扑，也必须跟着整个重写。
还有一位讲者半开玩笑地说：以前我们学Scrum，都说一个PO带几个人干活；去年他觉得一个PO带两个人就够，剩下的带一百个Agent；今年他觉得，一个PO大概可以直接带一堆Agent——省心，少生气。台下笑了，但没有人真的把这句话当笑话听。
我带着一个台湾的转型案例过来，准备分享决策权该怎么重新分配。而上海的敏捷实践者，已经在追问：当Agent的执行能力超过个人可以理解的范围，Scrum本身要怎么重写。
两天的议程本身就是一张最诚实的地图。第一天的开场，挂在墙上的公告板写着Jacky老师九点十分先上场，讲「从老师傅的手，到AI陪练的脑子」；紧接着是张路宇、蔡炎松，再来是Bill Li老师与另一位William Li老师的场次。下午的分轨板上，我自己的名字也在其中——「少子化逼出的AI转型」，安排在下午一点半到两点十分，和另外七、八位讲者并列在同一张公告板上，主题横跨组织敏捷、业务视野与AI增长、AI方法论与工程落地三条轨道。站在那张公告板前面，我第一次清楚意识到：这已经不是一场敏捷研讨会办几场演讲而已，而是整个产业同时在往同一个方向使力。
第二天早上，四块工作坊看板一字排开：怎么在企业内部设立并培养FDE-Coach这个新角色、Scrum Master在AI原生组织里除了控场还能做什么、如何让人学会当「AI指挥官」而不是被AI牵着走。工作坊本身已经说明了问题的方向——这里讨论的不再是要不要导入AI，而是人在AI旁边，具体该担任什么角色。
最后一场「AI雪鸟会」圆桌论坛，把熊节、Bill Li老师、庄表伟、Jacky老师与杨建良五个人放在同一张桌子上，问的问题很直接：敏捷已经死了吗，还是它正在用我们还不熟悉的方式活下去？我后来才知道，这个问题不是讲者临时起的兴，而是整场大会其中一条主轴——它跟Bill Li老师keynote里问的「敏捷已死？AI时代如何活出真正的敏捷性？」，其实是同一个问句，只是换了一种场合、换了一群人一起追问。
两种力量，同一道难题
不要误会，这不是「台湾重管理、中国重技术」这么简单一句话可以讲完的。
我刚在台湾主办完一场全球少见、以CEO与高阶主管为核心定位的RSG。台北的现场，参与者讨论的不是Scrum事件怎么跑，而是策略如何落地、跨部门怎么共同决策、产品负责人如何做价值取舍、高阶主管愿不愿意为成果负责。这股力量，是把敏捷从交付团队，往上带进企业治理与决策桌。
到了上海，我感受到的是另一股力量——庞大的实践者社群、演进速度惊人的AI技术，以及大家对AI Agent与人机协作近乎旺盛的好奇心。这里讨论的问题是：当团队里不只有人，还有能研究、分析、甚至能自己执行任务的Agent，Scrum的角色、事件与责任该怎么演进？
台北在意的是「谁该对成果负责」；上海在意的是「当AI已经可以做这么多，人还剩下什么该做」。说真的，这两个问题，其实是同一个问题的两面。
真正值得留意的共同点是：AI可以加速工作，但不能代替价值判断、责任承担与产品决策。敏捷能提供的，正是这个让人与AI一起工作时，还守得住责任边界的治理架构——不论你在台北的董事会，还是上海的Agent驾驶舱里。
台北与上海不需要互相比较。它们更像亚洲敏捷的两块拼图：一边把敏捷带进CEO与高阶主管的决策桌，一边加速技术、产品与实践方式的演化。真正令人期待的，是这两股力量开始交会。
台下，敏捷已经做给你看
如果说台上的演讲决定了这场RSG谈了什么，那台下有一群人，决定了这场RSG会被记住多久。
这场RSG的PO是Brenda。开场时她问全场一个问题：「知道什么是PO吗？」台下有人脱口而出「Product Owner」，她笑着澄清：不用翻译，我要的是意思。这是她一贯的风格——不接受正确答案，只接受被想过的答案。
Brenda同时也是一位视觉思维老师。她开的线上视觉思维课程开了一年多，累积上百位学员，这次她从中挑出约九位程度最好的「课代表」，组成这场大会的即时图像记录团队。每一场演讲从开场到结束，他们就在台下同步把讲者的内容转译成一张完整的手绘图卡；讲者话音刚落，墙上的图卡也几乎同时完成。
Brenda在台上特别澄清过一次：「我们不叫出黑板报，我们叫影像记录，一个非常高大上的国际名词。」她说，这是她参加社群多年来一直追求的东西——活人感。AI出图很快，但那是科技感，没有感情；她要的，是讲者讲完一句话，现场有人真的听懂了、画出来了、记住了。
九位志工不是各自画各自的，他们共同对整场大会的视觉成果负责——这本身就是一个高度协作、即时交付、快速回馈的敏捷团队。当台上的讲者还在解释什么是Sprint、什么是短周期验证，Brenda和九位志工已经在台下，把敏捷实实在在做了出来。
活动接近尾声，Brenda请所有志工一起上台合影，把掌声留给他们。她收尾时说了一句我记了好几天的话：「下一任PO是谁？那就to be continued吧，好了，我先下了——说不定是个agent。」全场笑了。但站在一整面手绘墙前面，我很难不去想：如果AI真的能画出这些图，它画得出「活人感」吗？
这场大会能顺利运作，靠的也不只是台上的讲者。开幕前，主办单位把所有志愿组织者请上台合影——申昱、成芳、廉雨、张涵玥、周骧娉，还有Brenda自己，十几个人穿着同一件浅蓝色T恤，手上举着自己写的牌子，有人写「让敏捷更智能」，有人写「AI重塑一切」，也有人写「我提AI主理人」。台下没有人付钱请他们来，这场RSG从议程设计到现场执行，几乎全靠这群志工撑起来。
我后来刻意绕到墙边，看Brenda自己怎么画。她背对着人群，手里拿着马克笔，在一整张大图纸上同时画出一个人和一个机器人，一边写下「个体和互动 over 流程与工具」。那个画面比任何投影片都更直接地回答了敏捷宣言在AI时代还算不算数这个问题——答案不是用嘴巴辩论出来的，是Brenda拿着笔，一笔一笔画出来的。
三个人，一段还没写完的传承
这趟旅程里，还有一张让我停下脚步很久的合照。
我在上海见到了我的mentor李国彪Bill Li老师，还有培育众多CSM的Jacky老师。三个人站在一起，对我而言不只是一张久别重逢的合照，更像亚洲敏捷发展的一段缩影。
我从前辈身上学到Scrum。后来，我试着在台湾把Scrum带出资讯部门，带进CEO、总经理与高阶主管的决策现场；这一次，我把台湾企业运用敏捷推动AI转型的实战，带到了上海。
那两天，我也认真站在他们两位的keynote前面，把整面图卡看完。Bill老师那场，问的是「敏捷已死？AI时代如何活出真正的敏捷性？」——图卡上画着一台看不清方向的车冲进迷雾里，也画着一个人放下焦虑、躺进吊床，写着「放下焦虑，拥抱碳基」。Jacky那场，讲的是「从老师傅的手，到AI陪练的脑子」，图卡上画着老师傅的经验一层层教给AI，也有一句我抄下来的话：人负责所有权、判断、风险与最终责任，这条线叫Human-at-the-Gate。两张图卡放在一起看，其实回答的是同一个问题——只是一个从组织的宏观角度切，一个从产业里最具体的师徒经验切。
传承不是把上一代的答案说得更大声，而是接过他们的精神，回答下一个时代的问题。前辈留给我们的，从来不只是一套框架或一张证照，而是持续挑战现状、尊重人、用实证学习的勇气。当AI开始重新定义工作，这份勇气，比任何工具都重要。
Jacky手上那份还没定稿的指南
这趟旅程里，最让我放不下的，是Jacky老师手上那份还没对外发布的东西——《AI-Native Scrum指南》。
那不是在既有的Scrum上面加几个AI工具的清单。他在做的，是重新回答一个更根本的问题：当Agent已经可以自己做研究、分析、规划甚至执行，一个团队还剩下什么是「人」的？Scrum的角色、事件、产出与责任，又该怎么演进？
草案里有一句话，我反复读了好几次：人类承担责任，AI不承担最终责任。Agent可以负责分析、探索、规划、执行、测试、监控与迭代，但判断、取舍、风险承担与责任，只能由人来扛。Product Owner、Developers、Scrum Master这三个角色没有被取代，Scrum也没有因此多出第四个「Agent角色」——Agent是团队能力系统的一部分，不是团队的一名成员。
草案把工作拆成三个彼此连动的循环：人类循环，负责方向、价值与取舍的判断；Agent循环，负责持续执行与学习；还有介于中间的人机互动循环，把人的意图转译成Agent能理解的行动，再把Agent的成果转译回人能判断的证据。它甚至提出一个很直白的原则——不是「人要盯着每一步」，而是「人的判断，只出现在真正需要判断的地方」。
Jacky自己说得很清楚，这还只是第二版雏形（草案标注为Draft Version 0.2），连正式发布都还没到，他也邀请有兴趣的人一起加入，共同把它完成。我看到的，不只是一份文件，而是一个可能改变Scrum未来的早期讯号。
我还没有办法说，这会不会成为Scrum Alliance未来的正式方向——那不是我一个人可以决定的事，现在也还太早下结论。但作为坐在Scrum Alliance全球董事会里的一个人，我很清楚一件事：这样的讯号，值得被带回全球社群的视野里，让更多人看见、讨论、一起检验。过去，我们把Scrum翻译成亚洲的语言；如果这份指南能被好好打磨，亚洲也许不只是翻译者，而有机会第一次参与定义AI时代的Scrum。
从Scrum Alliance总部的视角，亚洲可以贡献什么
会后主办单位还办了一场「2026年度中国敏捷实践评选」颁奖典礼，找了包含我在内的几位讲者，一起代表Scrum Alliance与其他协办单位，为得奖的中国企业颁发奖座。站上台前，我看着台下那些捧着奖座的年轻工程师与PM，心里想的不是谁的方法论比较先进，而是——这些真实落地的案例，正是Scrum Alliance总部长期在寻找、却很难从西方市场直接看到的东西。
以Scrum Alliance总部的视角来看，我在意的不是哪一场活动规模更大，也不是哪一个市场的做法更成熟，而是这两场现场加起来，共同释放了什么讯号。
Scrum的下一个成长空间，可能不只在团队怎么完成Sprint，而在领导者怎么面对AI带来的价值取舍、组织重构与责任转移。工具愈来愈聪明，人不会因此失去价值，但企业领导者必须更诚实地回答：我们究竟要为谁解决什么问题？哪些决策可以交给AI，哪些责任仍然必须由人承担？当效率大幅提高之后，省下来的时间，是拿去裁员，还是拿去创造下一条成长曲线？
这不只是南一一家公司的问题，也不只是某一场RSG的问题，而是全球敏捷社群必须一起面对的问题。
亚洲也不应该永远只是西方敏捷方法的使用者。我们有大型企业、快速市场、跨文化组织，还有许多原本没人认为Scrum用得上的非IT产业。台湾的CEO决策桌，加上上海的AI实验场——这些真实而复杂的场景，不只是导入敏捷的阻力，更可能是亚洲回馈给全球敏捷社群最珍贵的实验场。
过去，我们把Scrum翻译成亚洲的语言；下一步，我们应该把亚洲企业的实战，写进全球Scrum的下一章。
下一站，不是一座城市
上海RSG结束那个晚上，我在会场外站了一会儿。
台上讲了两天的AI与敏捷，台下九位志工用画笔把它们变成看得见的东西，Jacky手上那份还没定稿的指南，可能正在悄悄改写下一个十年的Scrum——这些画面叠在一起，比任何一场演讲的结论都更让我确定一件事：亚洲敏捷的下一站，不是哪一座城市。
它发生在每一张愿意重新分配决策权、重新承担产品成果，并且选择用AI创造新价值，而不只是削减成本的领导者会议桌上。它也发生在每一个愿意把知识做成看得见的样子的志工手里，发生在每一份还没写完、却愿意公开让人检验的草案里。
从台北到上海，我带去的不是一套标准答案，而是一个仍在演进中的亚洲案例；我带回来的，也不是谁做得比较好的结论，而是一个更大的问题——当敏捷遇上高速前进的AI，我们准备好重新定义团队、重新分配责任了吗？
上海，我来过了。这一次，我带着台湾的实战去分享，也带着上海的新问题回来。
因为一场真正有价值的交流，从来不是谁输出了答案，而是我们能不能一起，看见下一个方向。
