叡揚資訊推動敏捷已有15年以上歷史，這是台灣推動敏捷最久的一家公司，在雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora邀約我到叡揚資訊公司授課高階主管CSM專班，位階從事業群總經理到副處長共24位。在授課前我感受到不小的壓力。為什麼？因為過去敏捷轉型的成功案例沒有像叡揚推敏捷這麼悠久的公司，且多數來自不同產業，如: 宏昇（營造業）、輝瑞（製藥業）、宏華國際（客戶服務）、政府薦任主管，相較於資訊產業，這些產業的敏捷實踐方式有所不同。因此，在前往叡揚授課之前，我特別謹慎，投入大量時間進行訪談關鍵高階主管，深入理解他們的實際需求。
我訪談了雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora與人資長黃真玲，才發現公司內部對敏捷的熟悉程度呈現M 型分布——有些事業群已經推動得如火如荼，甚至成熟到接近Spotify 模式，但也有部分團隊對敏捷仍相當陌生。理解這樣的差異後，我才真正調適了自己的心態，以更合適的方式協助他們進一步落地敏捷文化。
叡揚敏捷推動的源起——從 CMMI 到 Scrum 的轉變
叡揚之所以開辦這門高階主管CSM專班，源自於雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora在兩年前參加我的 CEO CSM 第三梯，當時的學習經歷讓他大受震撼。她發現儘管公司已實踐 Scrum 超過 15 年，但 Scrum 在近年中持續演進，造成叡揚目前的實務與理論仍有不少落差，內部推動上仍存有挑戰。這也促使他進一步思考，如何讓敏捷真正落地。
叡揚的敏捷與旅程從15年前資訊學院院長楊東城先生推動公司導入 CMMI ML3，深刻理解流程框架的價值，但也體認到傳統 CMMI 程序過於繁重。在執行 中小企業 CRM 專案初期 時，僅有三人團隊，迫使他尋求更輕量、高效的開發方式。某次學習 Design Patterns 的課程中，意外接觸到 Scrum，經過深入研究後，發現其能夠提升團隊的靈活性與交付能力，因此開始在團隊內部實踐。由於過去對 CMMI 的理解，他選擇完整導入 Scrum，而非僅採用部分 Practices。隨著團隊的適應與進步，他開始在公司內部分享經驗，並獲得同仁的認可，甚至讓外部觀察者驚訝於團隊能夠在短時間內持續交付高價值的功能。
在這段推廣過程中，Flora 接手雲端事業處，並逐漸理解 Scrum，在接受CSM培訓後也成為推動敏捷的「傳教士」並獲得首屆「全球十大頂尖敏捷CEO」大獎，希望影響公司向更敏捷的文化邁進。然而，這條路仍處於初期，公司內部並未完全轉型為敏捷組織，而是呈現混合發展的狀態。目前產品開發雖以 Scrum 為基礎，但仍會根據不同情境做調整，且專案管理多數仍維持 Waterfall，僅部分團隊會採用 Scrum 的 Practices。Scrum 的落實程度因不同團隊領導者的認知與選擇而有所不同，一些同仁透過內部分享或自學理解 Scrum，並挑選適合自己的 Practices 來使用。
然而，公司目前並未設立專職的 Scrum Master（SM），多數情況下由 PM 或主管兼任 PO，同時部分兼任 SM 的工作。但由於這些角色大多是透過自學或選擇性導入部分 Practices，缺乏正式的敏捷訓練與組織支持，Scrum Master 應有的價值與責任尚未真正發揮。這使得 Scrum 在公司內的實踐仍偏向「工具與實務導向」，而非真正建立 以敏捷價值與原則為核心 的文化。也因此有了這場高階主管CSM專班，隨著越來越多高階主管深入學習Scrum並接受CSM培訓，未來一定能帶動更完整的組織敏捷轉型。
最具挑戰的 CSM 企業專班——理論與實務的激烈碰撞
這次的 CSM 課程，是我授課以來最具挑戰性的班級之一。
在課程中，學員們不斷提出各種Scrum 理論與實務應用之間的衝突與矛盾，課堂討論相當激烈。我們努力回答問題，並引導學員找到最適合自身環境的應對方式。
如果以課程難度來評分，這個班級無疑是 10 分滿分 的班別，甚至是我從開辦 CSM 課程至今，包含 30 梯公開班與 10 梯企業專班中，最具挑戰性的一梯。
叡揚的企業文化——謙卑務實，持續學習
儘管叡揚已推動敏捷多年，高階主管仍願意親自學習 CSM，這點讓我深受感動。
特別是創新生產力事業群總經理余君健 (Chris)，他在學習過程中展現極大的求知慾與謙遜態度。起初，他對考 CSM 感到些許不安，但最終順利取得 CSM 證書時，充滿成就感。而其他處長級學員也積極投入學習，展現出對敏捷轉型的高度重視。
第一梯高階主管總結：叡揚敏捷轉型的下一步
這次的課程不僅是一次知識的學習，更是一場理念的碰撞與深化。
從企業文化來看，叡揚展現了極高的學習精神與敏捷轉型的決心。即便已實施敏捷多年，仍願意透過 CSM 課程深度探討與調整內部流程，這正是持續改進（Continuous Improvement） 的最佳體現。
展望未來，隨著更多高階主管與技術團隊的投入，叡揚勢必能夠深化敏捷文化，實現更高效的組織運作，讓敏捷成為企業文化的一部分，而不僅僅是一種方法論。
除此之外，叡揚在6月還安排另一班給技術主管，這批學員才是真正「在戰場上推動敏捷」的技術決策者。
叡揚敏捷巔峰，才剛開始！
我在叡揚第二梯CSM專班，遇見最硬核的一批CSM學員！
這次我再次來到叡揚資訊，為第二梯次的CSM企業專班授課。與以往不同，這一梯全班30位學員「清一色」都是資深技術主管，每位都從基層程式設計師一路晉升到經理級以上，少說也有十年以上的敏捷實戰經驗。對我來說，這是我人生中最具挑戰的CSM班級之一，因為這群人不是要「學新東西」，而是要透過這兩天的課程，驗證他們過去十年的做法是否正確。
叡揚董事長的贈書與一段讓人敬佩的故事
第一天課程結束後，叡揚的董事長張培庸（Perry）親自走進教室，送我一本《麥肯錫教你如何用AI做數位轉型》的書，還親筆寫下對我「指導公司同仁」的感謝。我深受感動。這不是普通的寒暄，而是來自一位領導800人企業的董事長的親自致意與尊重。
我好奇地問：「您喜歡大家叫您董事長還是執行長？」他微笑回答：「叫我Perry就好。」
謙卑，實在，且身體力行，這就是Perry。我認為他就是台灣敏捷圈的傳奇人物之一。叡揚資訊是台灣最早實踐敏捷的公司之一，早在16年前就展開，但當時尚未有正統的教學資源，因此發展出許多「在地版本」的敏捷做法。
促成這堂課的推手：幕後真正的敏捷推廣者
促成這堂課的主要胡瑞柔 Flora，稱她為叡揚的敏捷變革代理人也不為過。她是三大事業群的總經理，也是叡揚高階主管最謙卑最勇於學習新知者之一。兩天課程中，我幾乎沒看到她在台前發言，卻默默參與、觀察並支持每一位主管的學習歷程。我認為，「敏捷傳教士」這個詞套用在她身上，再恰當不過。
三大瓶頸突破：T型人培訓、如何自組織、誰適合當SM
在這兩天中，我給予這群主管三大關鍵啟發，他們也從中完成了自我突破
1.專職 vs. T型人：跳脫一人負責到底的迷思
很多主管卡在「專職陷阱」中，像是系統分析師（SA）一手包辦所有需求分析，再交給下一棒的程式開發。這種流程看似效率，實際卻導致知識無法流動。課程中，我引導他們認識T型人的價值：學會分享、交接與協作。他們紛紛反思，並主動寫下具體行動方案，思考如何讓同事了解自己的工作、自己又該學哪些跨職能技能。
以下是在互動軟體Slido大家的分享: 如何培養叡揚T形人技能?
- 李O揚: 同仁自評各職能強度，工作指派補強弱點，指派mentor
- 孫O堅: 師徒制，資深的開發者會帶資淺的開發者從分析，設計，開發，測試完成功能。
- Daniel Yuan: 工作輪調與自組織中鼓勵認養挑戰不同工作
- 周O丞: 1.相似職務跨部門或任務輪調 2.差異較大的角色（PM、PG) 則是透過內部知識交流分享、教育訓練、內部會議，逐漸了解彼此工作內容，不求深入、但需有認知
- 呂O龍: 職務說明書跟職涯發展定義要明確，要有統一認知
- 陳O全: 有些全端開發的人，可以當教練。不要只在一個部門或產品中
- 劉O旻: 放下框架，相互開放可以處理的事務 安排論調 改變任務指派模式，改為認領任務
- 彭O嶙: 讀書會、工作輪調（含部門內專案調整）
- 洪O哲: 以培養接班人的態度，在日常中就要訓練
- 張O銘: 定期輪調
- chris: 降低產品多角化
- Jinzung: 試著讓他執行一條龍
- 陳O鴻: 可以嘗試分派不同種類的任務給各個同仁，讓他們可以交流或是向上尋求協助
- 顏O齊: 鼓勵工作輪調
- 蔡O珊: 讓跨部門合作視為常態
- 鞏O君: 輪調，學習
- Wayne Peng: 時常進行交流
- 陳O誠: 工作輪替
- kuma: 1. 定期論調，讓每個人都能具備複數能力 2. 日常工作除了自身專業，也安排機會讓同仁參與、挑戰不同領域
- Alice Tao: 教育訓練，橫向分享
- 黃O仁: 權力下放，職務輪調，團隊與個人共同成長
- 李O賢: 職務或者工作論調
- 陳O廷: 鼓勵Pair programing+互相review
- David Fan: 1. 定期工作輪調 2. 培養代理人制度
- 高O潔: 論調工作職掌，授權與培訓
2.自組織：真正的團隊，不靠命令而是共識
推動敏捷多年，他們仍懷疑：「團隊真的能自組織嗎？」我沒急著回答，而是讓他們透過實作Scrum遊戲解決真正的痛點，在課中實際體驗。兩天過後，答案呼之欲出。他們從自己手上找到了答案——不靠管理者推動，而是讓團隊主動成形，這才是真正的敏捷。
以下是在Slido大家的分享: 何促進叡揚的自組織?
- 鞏O君: Scrum 的透明性，讓人不敢偷懶。檢視性讓大家不斷改進
- 周O丞: 1.要有計劃培養提升同仁跨領域能力 2.各部門內要去推動Scrum的精神與做法，這樣才能由下而上，讓公司形成敏捷文化 3.績效評估也要搭配
- 陳O廷: 有共同的目標，透明化
- Gloria Fan: 交由團隊主動參與負責
- 陳O全: 開發管理模式，目標，讓成員跟組織都清楚。讓同仁互相信任。
- 高O潔: 一個共同想要達到的目標。 一個不分你我的團隊。 過程中互相幫助與鼓勵。
- Rex: 開放，透明，目標認知一致
- 張O銘: 凝聚團隊擁有共同的目標(Sprint goal)
- 李O揚: 想辦法讓 Scrum team 認同 Sprint goal 與產品願景，並且對達成每個 Sprint goal 充滿動力
- 陳O誠: 透明的工作進度與成效，每日每人廣播給團隊檢視
- 陳O鴻: 給整個團隊訂定一個明確的目標 讓他們用自己的方式達成並獲得成就感
- 彭O嶙: 每位Dev都清楚目標，並願意共同完成目標，朝目標前進。
- 李O賢: 鼓勵做決策 不怕失敗
- Alice Tao: 短週期目標會讓參與人員更有動力達陣
- 黃O仁: 賦予 team member 責任跟榮譽，讓大家願意為目標傾注心力
- 顏O齊: 找種子隊伍，舉辦分享會、標竿學習
- 劉O旻: 需要被充分授權，可以自動自發朝向明確的目標進行
- David Fan: 落實 Scrum 精神
- Jinzung: 讓成員有權自己決定自己工作內容，對自己負責
- Jenny Jean: 有共同的目標，給予的授權
- kuma: 給團隊明確目標及時間壓力，並授權團隊全權負責。
- 呂O龍: 創造透明安全的環境
- Daniel Yuan: 授權並信任
3. 誰適合當Scrum Master？一場角色重塑的反思
叡揚過去推敏捷的方式，幾乎沒有專職的SM（Scrum Master），這並非過錯，業界也有許多SM是用兼職的成功案例。透過這堂課，我與他們一起發想誰才適合擔任SM的角色。結果顯示，最合適的，其實是「上過CSM的部門主管」。因為他們既了解管理，也參與實作，能在管理與教練之間找到平衡，主管是掌握資源的人剛好可以符合SM排除障礙的職能。
統計結果也顯示，排名第二適任的，是副處長與處長級別的中高階主管。他們參與CSM課程後，更能在組織內部發揮橋接與協調的力量。如果經理級部門主管擔任SM，他們有問題剛好可以在網上反映，而適當解決。
以下是大家票選出在叡揚誰適合當SM的統計結果
關鍵洞見#1 學過PMP 十年後再來學CSM
資深經理周O丞: 這次公司安排的 CSM 課程，對我來說真的意義重大。沒想到十年後，還能再次遇到 Roger 老師，重新接受他的專業課程培訓，這緣分太奇妙了！回想當年 PMP 課程的收穫，這次 CSM 課程更是讓我腦袋裡的傳統專案管理思維和 Scrum 敏捷精神擦出了激烈火花，對「敏捷」有了全新的認識。
Roger 老師的教學方式還是一樣棒！他總能把看似艱澀的專業知識，用深入淺出的方式，搭配生動活潑的互動，讓我們在輕鬆氛圍下就能吸收。跟著他的步調走，考證照就像是水到渠成，自然而然就過了。我真的超推薦大家來學 Scrum，它一點都不像你想像的那麼死板。Scrum 彈性又透明，非常適合現在這種變化快速的工作環境，能幫團隊更好地解決各種挑戰。
拿到 PMP 證照後的這十年，我大大小小的專案都習慣用傳統瀑布式管理。即使後來帶部門、教 PM 帶專案，也早已把這套流程融入日常。這習慣實在太根深蒂固，雖然近年有看些 Agile/Scrum 的書，也想過要導入，但總覺得抓不到訣竅，又怕貿然導入會變成半吊子，反而把自己跟同事都搞得很累。
但這次 CSM 課程完全消除了我的疑慮，讓我對 Scrum 充滿信心！第一天，Roger 老師從敏捷思維開始講起，深入淺出地解釋了核心原則。我因此重新檢視了過去的專案管理模式。特別是 Ball Game 這個環節，透過不斷地挑戰和改變既有思維，它告訴我們別讓傳統專案管理的框架限制了創新的可能。在追求客戶價值優先的前提下，如何更靈活地調整工作模式，真的是團隊的重要課題。
第二天，我們學了 Scrum 的工作項目和關鍵事件，最精彩的就是專案模擬演練。雖然時間有限，但透過完整的流程實作和角色扮演，我真實感受到 Scrum 強調的自組織、透明化和持續交付價值有多麼重要！這些活動讓 Scrum 不再只是理論，而是能實際體驗其流程和效益。
我現在帶的部門主要負責客戶日常維護和加值服務。這些工作雖然不是從頭開始的完整專案，但數量多，更需要強調「客戶有感」的價值交付。以前我常想，這些零碎卻重要的工作要怎麼做得更系統、更有效率？這次 CSM 課程讓我看到 Scrum 在這類工作中的巨大潛力。透過短週期的衝刺、透明的待辦事項，加上頻繁的檢視和調整，我相信 Scrum 能幫我們更快、更有效地回應客戶需求，持續創造有價值的成果。
真心感謝公司提供這次寶貴的學習機會，也謝謝 Roger 老師再次啟蒙了我，讓我對未來的工作方式充滿期待。我等不及要把這次學到的帶進工作中，一步步讓團隊往敏捷轉型，為客戶提供更棒的服務。
關鍵洞見#2 在敏捷與瀑布式之間的專案管理模式，找到合作的共識語言
叡揚經理 范O瑋: 在敏捷與瀑布式之間的專案管理模式，找到合作的共識語言
在我們參與政府資訊委外專案的過程中，早已深刻體認到傳統 Waterfall 模式的限制。需求在專案初期即需「定稿」，任何中途變更都得重新確認、簽文、走程序，導致實際執行現場與原始文件經常脫節。因此，團隊提早導入 Scrum 運作方式：透過每日站會掌握進度、在 Review 中持續調整優先事項、以類 Sprint 的節奏推動內部效率與品質，但現實狀況是——客戶仍明確要求我們以瀑布方式交付成果，執行的過程也不甚順遂。
在 CSM 課程中，講師提到 Scrum 的一個關鍵特性：「讓問題早點浮現」。
這句話深深打中我們的痛點 —— 「這正是我們在政府專案中反覆遭遇、難以化解的結構性矛盾。」當我們依循 Scrum 的節奏運作，期望透過短迭代、頻繁檢視，及早發現風險與問題時，卻經常與政府單位對專案的期待產生落差。
客戶習慣在專案初期就要求完整的規格文件與 WBS，並以此訂定清楚的交付時程與成果項目，
而我們則希望讓需求在前期實作過程中逐步收斂，透過反覆驗證與使用者回饋，逐步建立符合真實需求的解決方案。為了在固定合約架構中爭取執行彈性，我們採用動態滾動式規劃，將大型需求拆解為可調整的小型工作項目，
依據 Sprint 週期預估時程與資源，並提前與客戶討論可能的驗收內容與階段成果。然而，這種「內敏捷、外瀑布」的雙軌運作模式，也讓團隊承受來自兩端的壓力：
一方面，我們希望以彈性、迭代的方式貼近使用者真實需求；另一方面，卻必須配合政府單位對於時程、規格、驗收流程等嚴謹的行政要求。
正如課堂所言：「讓問題早點浮現」不是一種風險，而是一種價值。Scrum 的價值不只是加快開發，而是及早發現偏差、主動調整 —— 這正是我們希望客戶理解的核心。
課程中的演練與案例讓我理解：Scrum 並不與紀律對立，反而提供更有效掌握風險與調整進度的機制。
這讓我開始思考，「敏捷」與「瀑布」並非二選一，而是可以透過適當「翻譯」與「包裝」，形成一套融合式的對外溝通策略，例如：
將 Product Backlog 對應轉化為 WBS：讓政府單位也能掌握進度與任務節點；
以 Sprint Review 結果產出階段性成果報告：符合驗收與查核的格式需求；
將 Retrospective 的改善行動正式紀錄與彙報：展現我們是有紀律地調整與優化，而非任意變更。
對我們而言，Scrum 應是內部的引擎，Waterfall 是對外的接口。雙方若能理解彼此需求，就有機會讓兩種方法互補而非衝突。用 Scrum 重塑流程透明與溝通效率
在課程中如 Ball Game、自組織分工等活動，讓我體會到「快速迭代 + 定期檢視」的效益。
我也思考，若能將 Scrum 精神應用於資訊委外流程中，可能會帶來以下具體改善：
用 Product Backlog 管理需求變更：比起冗長會議記錄，更清晰且可追蹤。
以 Sprint 為單位定期檢核成果：每兩週與團隊討論成果並對焦，提高驗收效率。
每日站會同步資訊進度：即時修正誤解，降低重工風險，提高透明度與敏捷反應力。
Scrum 不只是開發方法，更是推動協作文化、提升跨部門溝通效率的工具。結語：讓敏捷成為共識，而非衝突來源
這次 CSM 課程不僅讓我更理解 Scrum 的實作方式，更幫助我反思如何在傳統制度下推動流程變革。
政府重視程序與風險控管，我們重視價值交付與使用者需求。敏捷讓我們學會從使用者出發，調整溝通方式、搭建中間語言，找出雙方都能接受的合作節奏。
未來，我希望能培養更多「Scrum 雙語者」：既懂敏捷精神，也能理解行政語言與專案程序。
唯有如此，Scrum 才能真正落地於公共資訊專案，讓流程不僅合規，更能創造價值，也推薦還沒上過 CSM 課程的學員，一起加入「 Scrum 」這個充滿魔力的世界吧!
關鍵洞見#3 行政主管看CSM
叡揚資訊副處長 高寧潔: 身為行政團隊主管的我，從未想過有這麼一天，我能離敏捷這麼近！
叡揚資訊各事業單位推行SCRUM早已行之超過10年之久，這麼多年來我對SCRUM大概的印象就是運用在開發與專案團隊，也稍有耳聞各團隊運作方式，但就像霧裡看山，看不出SCRUM與我的端倪。
當我收到HR的上課通知，我很幸運也很感恩，行政後勤團隊能夠參與CSM的認證課程，這對我是一個多麼難得寶貴的機會，從上課前的預習、模擬試題、以及Spotify實務運作的認識，我就大大的被吸引了，覺得這是一個多麼有趣神奇的模式，能夠如此凝聚團隊，帶領大家自主朝向更好的目標前進，太不可思議了。
果真這兩天的課程，實在太精采，跟你自己腦補以為很硬的認證課程，完全不同。從一開始的Ball Game～哇！我深切感受到什麼叫做自組織自管理，彼此聆聽與溝通，彼此快速培養默契，彼此尊重不分你我，找出自團隊最快的方式，即便不小心掉了球，大家的第一個反應都是『對不起』，然後快速矯正，找回手感，在有限的時間裡，做到我們自己的最好，在這個活動已經快速讓我對SCRUM有了不同的理解，也感受到團隊凝聚居然就這樣自然而然形成。
從活動帶入SCRUM核心概念-CCFOR、三個當責，還有透過卡牌的活動，實際了解短週期以及SCRUM所帶來的效益與價值，課程中每個環節都將SCRUM的精神逐一展現並深植人心，學習起來毫不費力，反而絲絲入扣令人在心中不斷萌生如何運用到團隊的各種想法，愈想也就愈期待自己是不是也能將團隊的氛圍帶到這樣的境界。
課程的最後實作是RUN一個真正SCRUM，真的是好酒沉甕底，這個壓軸的系統發想與實作，讓我這樣的行政後勤角色居然擔任了PO，也讓我真正領悟了我目前在職務上所欠缺的地方，主管其實就很像PO，我必須給團隊一個願景，願景之下也必須包含一到多個具體的目標，再從這裡走向自組織自管理的團隊，與團隊中的成員溝通每次Sprint的目標，然後去實踐他，這是我目前最欠缺的部分，在這次課程中我深深了解我的不足之處，對我是一大啟發。
除了實作PO的角色之外，課程中還有一個令我深刻感動的就是教練式的引導手法，Roger老師的問題，讓深在困惑或面臨困境的同仁，逐步思考解法，引導思考，增添信心，最後承諾具體行動，如何去引導同仁思考解決方案，而不是由主管指揮下行動方案，這也正是我此時此刻深深不足之處，但透過課程中提到Daily review的三個問題，讓我有新的思維，原來引導也未必這麼難，我要謹記於心。
兩天的課程收穫滿滿，但接下來如何從實務中深耕，讓SCRUM融入工作的日常，說實在的，我還是會懷疑自己是否能成功實踐這精神，畢竟這樣的模式在行政團隊要展開，也許無法一蹴可及，從日常Daily的作業怎麼與SCRUM結合，這就是我接下來的課題，而我也計畫先從團隊的小專案來著手，再逐步擴大，給自己一個美好的願景，再用SCRUM來實現他。Just do it！
關鍵洞見#4 Scrum可以用在行銷嗎?
叡揚資訊 行銷主任 顏O齊: 不只是一個學習的里程碑，更讓我期待看到 Scrum 精神與方法在工作中實際落地的效益。
當我第一次聽到「敏捷開發」、「Scrum」、「CSM」這些詞時，我的第一反應是：「這應該是工程師或專案經理等職務才需要的東西吧？跟我這個行銷企劃應該沒什麼關係。」
但在主管們強力推薦下，我抱著半信半疑的心情走進了 CSM 課程。沒想到，這短短兩天的密集學習，完全顛覆了我對「敏捷」的刻板印象，也讓我在行銷企劃的工作中獲得了不同的啟發。
Scrum 的核心概念其實也非常適用於我們行銷企劃團隊的工作。像是團隊的溝通協作、任務的排程、優先順序等等，套用進 Scrum 的方法，可以協助行銷團隊大幅提升效率。
透過課程中對 Scrum 架構的清楚解析與實際案例的分享，我了解到一個成功的敏捷團隊需要具備哪些條件，如何安排待辦清單與每日站會，又如何透過 Sprint Review 與 Retrospective 持續優化團隊運作。實際案例分享與小組演練，讓這些觀念不只是學會，更讓敏捷變成實際工作中用得到的方法。
Scrum 並不侷限於 IT 或產品開發團隊。我們行銷部門的許多任務細碎又繁雜，像是社群經營、廣告規劃、活動講座、內容文章等，運用 Scrum 的方式來管理，可以有效提升流程的清晰度與團隊共識。當我們開始用 Sprint 規劃週期任務、讓每個人對目標與產出有共識時，團隊的工作節奏會更有效率且穩定，彼此溝通也更加順暢。
最後，想跟大家分享，原本非常緊張的我，以為自己過去沒有太多相關的專案管理經驗，在課程中會學得非常辛苦，但實際完成課程後發現，並沒有我想像中的困難。只要在課程開始前預習、課堂中認真參與（Roger 老師的課程活潑生動，完全不會想睡覺！）、課後複習，就能很快理解敏捷的精神與概念，最終順利取得證書。這張證書對我來說，不只是一個學習的里程碑，更讓我期待看到 Scrum 精神與方法在工作中實際落地的效益！
「品質與價值，承諾必實現」是叡揚資訊的核心價值。落實敏捷精神，能夠提供客戶更高的服務品質與價值，實現更多的追求與承諾，從根本改善企業文化與體質。
第二梯技術主管CSM培訓結語
這堂課，不只是我帶領的一次CSM，更是一次敏捷轉型的「中場檢視」。這群技術主管願意放下身段、重新學習，正是叡揚資訊在敏捷路上能走得深、走得久的關鍵。我也從Perry與Flora身上，看見一家公司如何真正把「敏捷」活出來。
如果你問我，這是不是一堂難忘的CSM？我會說，不只是難忘，而是值得敬佩
