叡揚資訊推動敏捷已有15年以上歷史，這是台灣推動敏捷最久的一家公司，在雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora邀約我到叡揚資訊公司授課高階主管CSM專班，位階從事業群總經理到副處長共24位。在授課前我感受到不小的壓力。為什麼？因為過去敏捷轉型的成功案例沒有像叡揚推敏捷這麼悠久的公司，且多數來自不同產業，如: 宏昇（營造業）、輝瑞（製藥業）、宏華國際（客戶服務）、政府薦任主管，相較於資訊產業，這些產業的敏捷實踐方式有所不同。因此，在前往叡揚授課之前，我特別謹慎，投入大量時間進行訪談關鍵高階主管，深入理解他們的實際需求。
我訪談了雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora與人資長黃真玲，才發現公司內部對敏捷的熟悉程度呈現M 型分布——有些事業群已經推動得如火如荼，甚至成熟到接近Spotify 模式，但也有部分團隊對敏捷仍相當陌生。理解這樣的差異後，我才真正調適了自己的心態，以更合適的方式協助他們進一步落地敏捷文化。
叡揚敏捷推動的源起——從 CMMI 到 Scrum 的轉變
叡揚之所以開辦這門高階主管CSM專班，源自於雲端及巨資事業群總經理胡瑞柔Flora在兩年前參加我的 CEO CSM 第三梯，當時的學習經歷讓他大受震撼。她發現儘管公司已實踐 Scrum 超過 15 年，但 Scrum 在近年中持續演進，造成叡揚目前的實務與理論仍有不少落差，內部推動上仍存有挑戰。這也促使他進一步思考，如何讓敏捷真正落地。
叡揚的敏捷與旅程從15年前資訊學院院長楊東城先生推動公司導入 CMMI ML3，深刻理解流程框架的價值，但也體認到傳統 CMMI 程序過於繁重。在執行 中小企業 CRM 專案初期 時，僅有三人團隊，迫使他尋求更輕量、高效的開發方式。某次學習 Design Patterns 的課程中，意外接觸到 Scrum，經過深入研究後，發現其能夠提升團隊的靈活性與交付能力，因此開始在團隊內部實踐。由於過去對 CMMI 的理解，他選擇完整導入 Scrum，而非僅採用部分 Practices。隨著團隊的適應與進步，他開始在公司內部分享經驗，並獲得同仁的認可，甚至讓外部觀察者驚訝於團隊能夠在短時間內持續交付高價值的功能。
在這段推廣過程中，Flora 接手雲端事業處，並逐漸理解 Scrum，在接受CSM培訓後也成為推動敏捷的「傳教士」並獲得首屆「全球十大頂尖敏捷CEO」大獎，希望影響公司向更敏捷的文化邁進。然而，這條路仍處於初期，公司內部並未完全轉型為敏捷組織，而是呈現混合發展的狀態。目前產品開發雖以 Scrum 為基礎，但仍會根據不同情境做調整，且專案管理多數仍維持 Waterfall，僅部分團隊會採用 Scrum 的 Practices。Scrum 的落實程度因不同團隊領導者的認知與選擇而有所不同，一些同仁透過內部分享或自學理解 Scrum，並挑選適合自己的 Practices 來使用。
然而，公司目前並未設立專職的 Scrum Master（SM），多數情況下由 PM 或主管兼任 PO，同時部分兼任 SM 的工作。但由於這些角色大多是透過自學或選擇性導入部分 Practices，缺乏正式的敏捷訓練與組織支持，Scrum Master 應有的價值與責任尚未真正發揮。這使得 Scrum 在公司內的實踐仍偏向「工具與實務導向」，而非真正建立 以敏捷價值與原則為核心 的文化。也因此有了這場高階主管CSM專班，隨著越來越多高階主管深入學習Scrum並接受CSM培訓，未來一定能帶動更完整的組織敏捷轉型。
最具挑戰的 CSM 企業專班——理論與實務的激烈碰撞
這次的 CSM 課程，是我授課以來最具挑戰性的班級之一。
在課程中，學員們不斷提出各種Scrum 理論與實務應用之間的衝突與矛盾，課堂討論相當激烈。我們努力回答問題，並引導學員找到最適合自身環境的應對方式。
如果以課程難度來評分，這個班級無疑是 10 分滿分 的班別，甚至是我從開辦 CSM 課程至今，包含 30 梯公開班與 10 梯企業專班中，最具挑戰性的一梯。
叡揚的企業文化——謙卑務實，持續學習
儘管叡揚已推動敏捷多年，高階主管仍願意親自學習 CSM，這點讓我深受感動。
特別是創新生產力事業群總經理余君健 (Chris)，他在學習過程中展現極大的求知慾與謙遜態度。起初，他對考 CSM 感到些許不安，但最終順利取得 CSM 證書時，充滿成就感。而其他處長級學員也積極投入學習，展現出對敏捷轉型的高度重視。
總結：叡揚敏捷轉型的下一步
這次的課程不僅是一次知識的學習，更是一場理念的碰撞與深化。
從企業文化來看，叡揚展現了極高的學習精神與敏捷轉型的決心。即便已實施敏捷多年，仍願意透過 CSM 課程深度探討與調整內部流程，這正是持續改進（Continuous Improvement） 的最佳體現。
展望未來，隨著更多高階主管與技術團隊的投入，叡揚勢必能夠深化敏捷文化，實現更高效的組織運作，讓敏捷成為企業文化的一部分，而不僅僅是一種方法論。
除此之外，叡揚在6月還安排另一班給技術主管，這批學員才是真正「在戰場上推動敏捷」的技術決策者。
敏捷之路，才剛開始！
