上一篇提到：轉型領導是改變時代巨輪的一種領導風格。說明了轉型領導的4I層面如何有效影響專案的績效，但是在過程中的轉變，如何從許多微觀對成員的轉型領導，慢慢轉化為對整個專案的鉅觀轉型領導，在本篇中將繼續說明。
看過過去諸多轉型領導學者的定義（Burns, 1978; Bass, 1985; Lerithwood, 1990; Roberts, 1998; Allix, 2000; Cheng, 2002; Yukl,2006&2010），我對轉型領導解說為「領導者透過鼓勵、指導、共同討論等方式，讓成員認同組織的目標與願景、促使團隊能自行解決問題進而超越組織的期待，最終達成組織的目標與願景。轉型領導的內涵分為五個層面：理想化特質的影響、理想化行為的影響、激發部屬動機、智慧啟發及個別關懷，且是可以透過訓練而學習的。」由此可見，若能有效地善用轉型領導理念，與專案成員產生共同的價值觀，他們就能為組織創造源源不絕的驚奇。
微觀的 vs. 鉅觀的轉型領導
轉型領導的轉化過程，可以再細分為微觀及鉅觀兩種型態的轉型。
微觀的轉型領導，是指領導者透過人與人之間的互動，激勵成員突破自己能力的限制。如：專案負責人影響在團體內與大家互動良好的關鍵成員M，透過平常的交流，達到激勵M的個人轉型，促使她個人能力提升，並有效增加對專案的貢獻度。
鉅觀的轉型領導，是指領導者直接使用權力，改變組織的結構及文化。如：當影響的關鍵成員人數越多，就會慢慢塑造起專案的組織文化，文化就會變的正面，進而讓專案表現得更亮眼，這個改變就是鉅觀的轉型。
轉型領導會從微觀的轉型開始，等累積到一定微觀的轉型數量後，組織文化改變，就會慢慢進入鉅觀的轉型。許多知名的企業，特別是歷史悠久的公司，在面臨無法解決的根本問題時，通常會找來外部專業的CEO，協助重新訂定公司的願景，並整頓內部、汰舊換新，就是透過微觀到鉅觀轉型領導的方式，再次建立起公司的新文化，為企業的永續經營注入一股活血。
但在PMBOK百位志工的故事裡，這個順序卻正好相反。一開始我就先設定好組織的願景，翻譯出「台灣業界最高翻譯品質的專案管理聖經」，號召100位志工加入，建立起鉅觀的轉型領導。
可是，空有願景、如果百位志工沒有跟著轉型，是很難順利完成這個專案的。於是我策略性的設定了一段團隊組建期，包含翻譯教育訓練（兩週）、五版PMBOK導讀讀書會（兩週），及六版PMBOK導讀讀書會（兩週），可有效使共好發酵，在整個專案的生命週期內，讓團隊自主激盪出下列四個階層的轉型，達到專案績效的目標：
第一層的微觀轉型領導，是我對所有的幹部。
會有這個過程，是因為這個專案包含高達100位的志工，敏捷團隊正常合理的人數為10人以內，以充分激盪及討論。因此，我建立了一個組長群組，將所有的組長及副組長納入，試圖影響這些日後會在百位志工裡成為關鍵人物的人，激發他們的責任感、使命感、成就感。
因為過去有許多執行敏捷專案的歷練，我很能了解哪裡可能有缺點、會出問題，所以在這個群組內，提出不少改善建議，雖然提案者大部分是我，但是組長及副組長都能充分表達他們的不同意見，我們充分討論，先產生共識後，再共同表決出許多具體的決策，如：志工獎勵制度，如何表揚志工？有多少百分比的志工會被公開表揚？大家如何在PMBOK留名？志工低於多少出席率，則視為自動淘汰？……等，定案後再對百位志工公告。
我與組長、副組長共同表決出來的計畫包含以下六項，雖然表面上是在討論制度，但無形中幹部對專案的觀點，已經慢慢被轉化，逐步buy-in專案的願景：
(一)嚴禁使用翻譯軟體
(二)嚴謹的標準工作流程預先設計
(三)教育訓練：翻譯及讀書會
(四)明確的組織設計（Roles and Responsibilities）
(五)人員表揚計畫 (人力資源管理計畫)
(六)嚴謹的構型管理流程 (名詞版本控制)
第二層的微觀轉型領導，是組長對組員。
加入這個專案的志工，依喜好的知識領域分配到各組，彼此互不認識，都是陌生、不熟悉的，想當然爾在團隊組建初期，互動也不會很熱絡。於是，我又建立每組一個個別的群組，除了同組的組員外，其他人都不可加入，包含審查委員，因為審查委員是老師，有一定的權威，大家會不敢輕鬆交談。
為了讓小組儘早活絡起來，我請組長一定要每天跟組員LDS（喇迪賽，聊天之意）及互動，若他們不擅長，可以從組內找一位能發揮這個角色及功能的人來擔任副組長（甚至笑稱為LDS副組長）。一開始在小組的群組內，不會談到讓人產生壓力的專案願景、目標及使命，到後面真的聊開來了，才把對專案的品質堅持、時程目標及願景慢慢融入，讓互動不只是互動，而是組長對組員微觀的轉型領導慢慢發酵，激發個性積極、關鍵組員的認同，塑造起正向的文化。
不過，在這個階段的微觀轉型領導，也常常會有衝突發生。如：志工質疑開讀書會為什麼還要做簡報，增加翻譯以外的工作量？在反對的聲浪出現後，各組開始自行討論及探索做這件事情的原因，發現這些事前的準備，表面上雖然是增加負擔，實卻能讓自己日後翻譯地更加通順、滿足專案的品質目標，因此到後來，所有的組別都有開讀書會，雖然不是每個人都有做簡報，但最起碼每位志工都有先念書，這樣衝衝撞撞的過程，最容易讓微觀轉型領導發生，一路順風、無風無雨的過程，是沒有辦法讓志工群產生質變的。
第三層的微觀轉型領導，是審查委員對小組的挑戰。
在前面一個半月的團隊組建期後，志工已充滿動力、躍躍欲試來完成這項翻譯工作，但是「想要」達成目標，跟「有能力達成」目標是兩件事情。其中某一組在第一次正式交件時，因為團隊還在磨合期，審查委員反應所繳交的翻譯文件，雖然都已是中文字，組合起來卻難以理解所要表達的意思，於是審查委員共同討論，做出了全數退件的決策，甚至連補件的機會都沒有，直到下一個Iteration循環才能再交件。
這個事件乍看之下非常傷小組的士氣，但卻讓這一組更加凝聚了向心力，小組的革命情感在瞬間爆表，激發大家齊心雪恥的動力，後來幾次的交件，小組交件的品質，已超過其他組別。
最後一層的微觀轉型領導，是身為PO的我，設定階段性目標，挑戰小組的極限。因為PMI考試中心，有必要在三個月內拿到翻譯產出的限制，因此我對志工設定了三個月內需完成翻譯的目標。這件事情看起來不可能達成，但是我讓8個小組（5個翻譯小組、2位老師的獨立翻譯組及整合組）並行作業，再讓整合組擔任全檢的角色，彌補並行之後品質會因各組水準不一致，產生的問題。
雖說整個翻譯專案的流程經由我與幹部設計後已經最佳化了，但是因為有這個時程的限制及專案使用敏捷手法，所以每個禮拜每組都要有固定的產出，這個產出是由組長及組員自行設定的，當大家都認同專案的目標限制是要在三個月內完成翻譯，而且要符合審查委員的高品質要求，這時候小組開始發揮他們不可思議的韌性，有人會為了如期交件，晚上熬夜到3~4點；有人會為了如期交件，自願在週六週日的休息時間翻譯；甚至有人會為了如期交件，犧牲連續假期，準時參加線上會議；或者一面在國外旅遊，一面跟團隊小組一起工作。這些都是微觀轉型領導的經典範例。
轉型領導新發現：鉅觀到微觀創造龐大綜效
這個專案先有鉅觀的轉型領導，建立專案翻譯出「台灣業界最高翻譯品質的專案管理聖經」的願景，號召100位志工加入，再用PO參與式的角色，讓關鍵的組長及副組長，慢慢地完成各層微觀的轉型領導。
說也奇怪，在一個零預算的專案裡，百位志工沒有任何的報酬，卻可以產生這麼多的質變。刻意留一個半月讓團隊做教育訓練，主要是讓共好氛圍能夠發酵，卻是微觀轉型領導的一個重要過程；真正的轉型領導，並不會在組織風平浪靜的時候產生，卻能在風起雲湧的環境下，造就更多的可能性。
從PO到組長的第一層轉型領導，激發起組長的責任感、使命感及成就感；組長到組員的第二層轉型領導，催化讓組員變得積極及團結；審查委員對小組挑戰的第三層轉型領導，透過嚴格的審查程序，考驗小組的品質水準，達到團隊能力的轉型領導；最終第四層轉型領導，用最短時效、最好品質達成專案願景。這樣的轉型領導歷程，跟一般大企業先微觀再鉅觀的轉型領導完全相反，也是研究這個個案的創新及新發現。