達成培育200位CEO成為CSM的志業成果分享｜CEO CSM達標！

去年2023年的5月5號是我拿到CST的日子，從那時起我發起了人生拿到CST的第一個志業，希望在一年內培養100位CEO成為CSM。從第一梯次2023年6月10日的CEO CSM開始，到今年6月23日，我已經達成207位的目標，各位讀者們可以參考這篇周龍鴻取得台灣首位 CST 媒體報導

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CEO的定義與無償課程

所謂的CEO是指公司的高階主管，他們可能是總經理或副總經理，及公司人數達到100位以上的領導者。我在長宏為這些CEO提供無償的課程，考試費由當事人自費。

培養200位CEO CSM的心得

達成200位CEO CSM後，我更相信了：「有願就有力，願有多大，力量就有多大。」事實上，沒有人拿到CST後會設下無償培育100位CSM的志業，但對我而言，培育CSM已不是難事。

過去10年來，我的恩師Bill老師陪我共同培育了許多CSM，所謂的共同培育就是我的課程至少要占Bill老師課程的一半，他帶我協力訓練。

三年內我們共同培育了1600位CSM。然而，這1600位CSM回到企業後，發揮作用的並不多。

把CEO設定為培訓對象

經過訪談十幾位CSM，我發現他們無法去改變高階主管的想法及公司文化和做法，施力無果。因此，我把培育對象設定為CEO，因為他們擁有改變公司流程及文化的影響力。

雖然公司文化不完全由CEO主導，但他們可以成為引爆變革的火藥點。以質變造成量變，所以我設定了100位CEO的目標，期望至少有50家公司能夠因此成功推動敏捷。

非IT產業的成功案例

我還特別針對非IT產業，因為Scrum的限制使非軟體產業對敏捷化望而卻步。

但世界上有許多非IT產業的成功案例，比如特斯拉和瑞典的獅鷲戰鬥機。因此，我定位為非IT產業。經過一年，有許多非IT產業公司取得了成功，證明我的定位是正確的。

課程對企業的影響

這些總經理回到企業後，不是每個人都能發揮影響力，有些人只是多了一張證照，但也有些人真的用敏捷改造了公司。

例如，一位名叫魏碧芬的學員，他是欣亞數位的董事長，課後告訴我，原來他們專案無法產生成果，是因為部門分工太清楚。上課後他明白了跨職能的道理，原來要組成一個團隊，而這個團隊是一群不同部門的人所組織起來的。以下是她完整的留言:

230716魏碧芬董事長凌晨留言給老師第一天學習心得：老師我覺得上完今天的課程，改變我最多的是我對於我公司程式開發團隊的作業流程。

跟以前我的思維有點不一樣，因為以前我是把開發團隊專業分工，例如：對HR比較理解的，HR相關都讓他去開發；對財務比較理解的，財務部分讓他去開發；對網頁比較熟悉的，網頁的部分讓他去開發。所以大家都在各自開發各自的專案，結果每一個專案都拖很久。

今天學完之後，我可能需要改變一個用Scrum的方式去革新我的做法，我們需成為一個敏捷且跨職能的學習型組織。

比如說大家一起先把財務的部分先完成，然後就算他不懂，學習就會懂，用這樣的方式把一個專案一個專案給完成並推出。如同今天課程中學習的切蛋糕，是縱切不是橫切的方式！

如大家所知，現在的市場瞬息萬變，如果等到大家把各自的專案完成都要一年後了，倒不如我先讓團隊全心全力Focus先完成一個專案，能夠迎合上市或產品發佈的需求，為團隊為公司創造最大的利益跟價值，這是我今天學完Scrum之後所理解的部分。